[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩效考评
建立起有效的绩效考评体系，曾经被评为困扰中国企业的十大难题之首，调查表明，只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩效考评体系感到非常满意。我分析出的原因是:
1，现有的绩效管理系统建立工具（KPI或BSC）都基于公司目标和战略来制定。但前提条件是，所有的管理层及基础员工都清晰明了并且接受了公司目标和战略，公司已经有比较高的组织认同度。然而事实是如此吗？
2，现有的绩效管理系统是从上而下，每人头上的指标，就像被戴上了一顶顶帽子，而帽子是为站立的位置而定，而不是因为个人的特征而定，而每个人都是不一样的，对指标和工作任务的理解方式也不一样，完成工作任务的方式也不一样，我们是否注意到这些差别？在建立绩效管理系统时员工参与度有多高？
3，绩效管理中最重要的绩效沟通，只要“沟”就能“通”吗？有多少主管能认识到下属所需要的不同的沟通方式，有多少主管能对不同下属进行有针对性的激励？
4，“只要努力就能做好”的认识，让我们把绩效表现不好的原因归功于该员工“不够努力，性格不好”等因素，我们对绩效的认知程度影响绩效管理的效应。
只有不到5％的经理与员工对现有的绩效考评体系感到非常满意，大家对这种现状有什么看法?欢迎参与讨论!
本次讨论为有奖讨论,对于观点看法独道的会员,将有奖励!用户“论坛管理员”于2007-8-23 11:16:00编辑过此帖。
RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
重点还是做前期的岗位分析的一系列全面性的工作,否则,是难以支持.RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
关键是执行的中层的观念和执行力度，工具再好再精确，也需要执行的人用心，不走样RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
个人观点：用“满意度”来评价薪酬和绩效是很苛刻的，跟利益相关的东西，很少会有人满足吧～～～
至于绩效管理的成效调查，个人认为成色不足。
在之前的公司做了一次调研，20几个部门经理，40多个职员，认为绩效管理有正面效果的部门经理（100％），职员（95％）。但是由于公司连续两年都因为某种原因没有兑现年终奖，满意度是0。
RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
的确，现实中没有多少人愿意自己的一部分工资掌握在别人考核中。员工从个人角度看满意不满意的关键是与自己直接相关的“薪酬”在考评中的表现。而以后的绩效反馈中很少有人真正的关注。
这也是绩效考评的关注点有失偏颇，真正引导员工把关注点放在考评后对自己的认识与将来的提高上面，更多地从成长的角度，职业发展的角度看考评问题。
沟通也好，任务分配也好，最重要的要让员工自己从内心真正意识到自己做的这些究竟是为了什么？
超级承诺，超级履约。
每一个人都要为自己的承诺付出行动与努力。
RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
不到5％的经理与员工对其公司现有的绩效考评体系感到非常满意，我想这个比例是正常且可以理解的。为何？因为任何事，若要得到别人非常满意的评价，那是非常不易的。更何况是绩效考评体系呢？此体系本来就是为少数优秀的人提供的，只有一部分人可以满意的通过绩效考评，可获得满意的成绩，或晋升或嘉奖，受奖励的人毕竟是少数。如果人人满意，我想这个考评就没存在的必要了。我的观点
以下是引用为了未来在2007-8-23 21:19:00的发言不到5％的经理与员工对其公司现有的绩效考评体系感到非常满意，我想这个比例是正常且可以理解的。为何？因为任何事，若要得到别人非常满意的评价，那是非常不易的。更何况是绩效考评体系呢？此体系本来就是为少数优秀的人提供的，只有一部分人可以满意的通过绩效考评，可获得满意的成绩，或晋升或嘉奖，受奖励的人毕竟是少数。如果人人满意，我想这个考评就没存在的必要了。
**************
不是很赞同最后这句话。
考核的目的不仅仅是晋升或嘉奖，更重要的是通过考核发现优点和缺点。
做得好的可以奖励，做得不好的就要及时发现并改进。
当我们通过考核帮助大家发现不足，并逐渐改善。当能力得到提升，同样会感到满意。
我们公司的考核基本上大家无论是被奖励或是被惩罚，都心甘情愿。
考核不合格对个人来说不一定就是坏事（前提是考核指标设计得当，并得到双方的一致认可），如果不能发现自己的缺点和弱势，如果发现缺点得不到改进的方法，那就是坏事了。
RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
绩效考核满意度评价要想有哈哦的评价关键在于
1、你的步骤是走形式吗
2、你的结果给员工兑现了吗
3、你的流程、指标合理吗
就这几点，做好了评价就高
做不好还谈什么评价
多此一举
RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
从自己一手起草制度到事无巨细地组织方案实施，也已两年有余，回顾过来，感触颇深。其实，个人认为，管理体系本身并不可以只用“好”或“不好”加以肯定或否定，因为每个企业都有自己的特点和历史背景。而真正影响考核满意度的在于体系的执行。从前期的宣贯到评价面谈的过程，如果其中执行制度的人对体系不是发自内心的支持，他就会自以为“巧妙”地截取、省略掉部分他认为不重要的环节，而实践证明，这些细节如果忽视，恰恰会影响到员工对考核体系是否公正公平而非走过场的评价，比如考核体系的设立目的，执行的时间长了，从HR到作为考评人的各级经理，都认为员工理所应当已经知悉了这一点，就会忽视考前的宣贯以及考核目标的重申，这样久而久之，员工就习惯性地只会看到考核对他们薪酬的影响而忽视了考核的其它激励目标，更甚者，因为考核本身就是人在评价，完全的公正是很难做到的，再好的体系制度也只能做到相对化，就这一点而言，如果忽视了执行中的目标引导，考核就可能变为走过场，进而影响到员工对体系的满意度。RE:[有奖讨论] 为何只有不到5％的经理与员工对其公司现有的绩
页:
[1]
2