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写在前面的话：各位同行，不知道你们有没有听过一个故事“你我每人都有一个苹果，交换以后还是每人一个苹果。你我每人都有一个创意，交换以后每人就有2个创意”。如果结合对方创意以后产生第三个创意，再来交换就一共产生了6个创意。不要把自己手里的资料看的多么重要，我们做HR的，如果连这点觉悟都没有，那你注定只能做个主管级人员了，如果你自己能力还可以那也是经理级到顶了。
1 目的
1.1 实现战略目标：绩效管理是集团战略目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将集团目标分解到每个岗位，从而实现集团整体战略的达成。
1.2 员工利益分配：通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜。
1.3 选拔优秀人才：以绩效考核的结果从集团内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。
1.4 提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化。
2 思路与原则
2.1 设计思路
2.1.1 以BSC理念从创新发展、管理流程、客户、财务四个维度设计KPI考核项目并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时要综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标之间的平衡。
2.1.2 以PDCA原则为指导思想，在循环管理过程中不断完善与改进，达到持续改进的目的。
2.1.3 绩效考核以组织考核与岗位考核二方面进行，个人岗位考核结果须受制于组织考核结果。
2.1.4 以奖励为主要激励导向，最大程度调动员工工作积极性和主人翁意识，提升自我管理能力和凝聚力。
2.2 执行原则
2.2.1 三公原则
2.2.1.1 公平：考核标准要公平，体现公平竞争。利益分配要公平，体现优者多得。
2.2.1.2 公正：考核过程要公正，不因人为因素而改变考核结果。
2.2.1.3 公开：考核标准要公开，考核过程要公开，考核结果要公开，杜绝暗箱操作与权力寻租。
2.2.2 稳定原则：KPI指标运用在部门和岗位考核以后在半年以内原则上不予以修改，保持考核体系的稳定性。
2.2.3 民主原则：考核项目、标准、权重的设计与确定时，要让被考核者充分参与到制定过程中，充分听取各方面意见。
2.2.4 规范原则：考核项目、标准、权重一经达成共识就要规范确定，不能因其他因素而随意提出更改要求。
2.2.5 过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理。
2.2.6 时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素。
3 定义
3.1 绩效：指员工围绕工作岗位的职责要求而职业化行为后所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
3.2 绩效管理：指管理者与员工之间在设定目标与如何实现目标上所达成共识，并帮助促进员工达到目标的管理方法及培养员工取得优异绩效的能力的管理过程。
3.3 组织：指在集团架构图内相对应的岗位集合。如事业部、职能中心、部门、科室等。
3.4 管理者：指在同一组织内具有计划、安排、监督、指导其他岗位的工作及行为，对上一级组织管理者汇报本组织工作并对工作结果负责的员工。
3.5 绩效分数：绩效考核后按规定计算方法得出的表示被考核对象绩效成绩的一组数字，包括组织绩效分数和岗位绩效分数。
3.6 岗位绩效系数：以组织绩效分数为基数，计算岗位绩效分数的倍数。
3.7 绩效工资系数：以岗位绩效分数为基数，计算员工绩效工资或奖金的倍数。
4 适用范围：适用于集团下属所有组织及员工。
5 权责
5.1 集团总裁：负责绩效管理体系内各项工作内容的最终核准。
5.2 集团人力资源中心
5.2.1 对集团总部：编制集团年度绩效管理计划方案，执行年度考核、月季度考核，编制审核绩效管理运用计划。分析绩效原因，提供改进意见。
5.2.2 对事业部：指导事业部编制年度绩效管理计划方案，推行监督中层以上管理者岗位年度考核、月季度考核，审核中层管理者绩效管理运用计划。
5.2.3 对绩效管理体系内所有制度、条款、流程负有解释的责任。
5.3 事业部总经理：审核事业部年度绩效管理方案计划，监督事业部年度考核、月季度考核，审核中层以下管理者岗位绩效管理运用计划。辅导本组织中、高层内管理者的绩效管理能力，主导事业部绩效改进工作，保持并提升下属组织绩效成果。
5.4 驻厂管理部：编制事业部年度绩效管理方案计划，执行事业部年度考核、月季度考核，编制中层管理者以下岗位绩效管理运用计划。协助其他组织管理者进行绩效管理工作。
5.5 中层及中基层管理者：配合人力资源组织开展绩效管理工作，落实执行本组织绩效管理工作。
5.6 TQM：负责监控事业部内绩效数据的真实准确，定期和不定期的抽查所有部门与绩效管理有关的工作、数据真实情况。
5.7 协作者：负责记录统计汇总本部门绩效管理数据，支持集团人力资源中心或驻厂管理部的数据收集工作，由部门经理指派文员兼任。用户“陆泽昌”于2007-9-14 10:07:42编辑过此帖。
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6 绩效管理流程绩效考核只是绩效管理中的一个环节，它是和绩效管理其他环节共同组成一个循环管理过程，如此才能发挥绩效管理的作用。绩效管理环节主要包括：规划环节、辅导环节、考核环节、反馈与改进环节、结果运用环节。其中前四个环节构成一个管理循环，第五个环节是强化巩固前四个环节成果的工具。
6.1 绩效规划环节
6.1.1 绩效规划：管理者与员工之间在设定目标与如何实现目标上所达成共识的过程。
6.1.2 年度绩效规划
6.1.2.1 驻厂管理部在每年12月中旬完成本年度绩效管理工作总结的编制，提交事业部总经理审核并抄送集团总部人力资源中心。事业部总经理在12月下旬前完成审核，提交集团总裁核准。
6.1.2.2 集团人力资源中心在每年12月下旬前完成集团总部本年度绩效管理工作总结的编制，交集团总裁核准。将集团总部与事业部年度总结整理汇总在12月下旬提出下年度集团整体绩效管理工作计划与工作方向。
6.1.2.3 集团总裁在每年1月中下旬安排时间召开年度绩效总结会议，对上年工作总结并确定本年绩效管理工作计划和工作方向。
6.1.3 年度绩效总结会议流程
6.1.3.1 会议时间：安排在每年1月集团年度经营会议后，具体时间以通知为准。
6.1.3.2 参会对象：集团中层以上管理人员、总部中基层管理人员。
6.1.3.3 会议目的：将集团年度绩效管理目标与工作传与各级管理人员交流沟通达成共识。
6.1.3.4 会议内容：
6.1.3.4.1 总结上年度集团绩效管理目标达成情况，检讨未达成原因、分析超量达成原因后提出改进计划，依此为基础制定集团年度绩效改进计划。以年度经营会议订立目标为导向，调整本年度绩效指标。
6.1.3.4.2 人力资源中心在绩效改进计划与调整后的绩效指标的基础上制定本年度集团绩效管理工作规划，并确定各层级考核模式、考核指标、考核对象、考核周期的详细内容。
6.1.3.4.3 各事业部总经理、人力资源中心经理依据集团年度绩效管理工作规划内容自行制定本组织绩效管理工作规划，与集团总裁进行沟通反馈，由总裁核准后在各组织内执行。
6.1.4 月度绩效规划
6.1.4.1 各级管理者依据本事业部所制定的年度绩效管理工作规划，制定本组织月度绩效规划并执行。
6.1.4.2 各级组织管理者总结上月绩效指标达成情况后，针对分析造成优势与劣势的原因，提出改进计划与达成指标并执行，在执行中总结优势是否保持和发展、劣势是否有改进和削除，以次作为下一轮分析改进计划的基础。
6.2 绩效辅导环节
6.2.1 绩效辅导：管理者在绩效考核周期内，监控下属员工在实现组织绩效指标时所采用的行为是否符合或达到岗位要求的职业化标准，及时满足员工为实现组织绩效指标所需要的各类支持，确保在考核周期内达成组织考核指标。
6.2.2 绩效辅导环节的意义：在绩效考核过程中主动发现问题并在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证本组织绩效指标的达成，而非考核结束已造成损失后再检讨分析原因。
6.2.3 绩效辅导类型
6.2.3.1 阶段性辅导
6.2.3.1.1 培训辅导：所有员工都须接受绩效培训。负有绩效管理职责的员工都须接受绩效管理理论性培训，并在每季度都接受一定课时的绩效管理能力提升性培训。其他员工须接受绩效管理基础性培训。
6.2.3.1.2 月度辅导：月初由管理者与下属员工沟通、指导后制定月度绩效工作计划，员工通过周工作总结的形式向上级主管汇报月度工作计划达成情况及需帮助的内容。管理者每月中旬和下旬主动安排时间与员工进行沟通、指导，了解月度计划达成情况。从而保证月度绩效指标的达成。
6.2.3.1.3 年度辅导：在月度辅导的基础上，每季度结束后管理者依据年度绩效指标总体达成情况进行针对性的工作。旨在依据年度指标完成率来调整下季度指标达成量。
6.2.3.2 过程性辅导：日常工作中管理者实时监控承担组织绩效指标的岗位，掌握并指导岗位员工的工作重点，了解绩效指标完成进度，出现问题时及时帮助员工解决，并不断激励及肯定员工的绩效成果。
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6.3 绩效考核环节6.3.1 考核类型
6.3.1.1 月度考核：以一个月为周期，对每周期内能立即量化且变化≤10%的绩效指标完成情况进行权重评分。适用于部门、科室级的组织及其下属员工。
6.3.1.2 季度考核：以三个月为周期，对周期内能量化但不能在前期显现或10%≤变化≤20%的绩效指标完成情况进行权重评分。适用于职能中心一级的组织及其负责人。
6.3.1.3 年度考核：以一年为周期，对周期内某组织经营业绩指标完成情况进行权重评分。适用于事业部一级的组织及其负责人。
6.3.2 考核模式
6.3.2.1 以KPI为考核工具，按不同组织不同岗位所在的层级设定不同的考核类型。实行组织KPI与岗位KPI相结合的考核模式，将集团目标层层分解至相应组织与岗位。
6.3.2.2 组织考核目的：检查部门对公司、公司对集团的经营目标达成起到的支持作用，了解年度目标的完成状况，确定本组织在相关时段的工作重点。
6.3.2.3 组织KPI考核侧重点：组织工作属于一群岗位的集体行为集合，无法单独衡量某一个体所起的作用。应以目标结果为导向，侧重考核集体工作的成果。
6.3.2.4 岗位考核目的：考察员工达成目标或结果的方法是否按岗位职责要求行事，是否达到职业行为的标准。评价员工在实现目标过程中的计划、执行、监督能力，自身素质能力的表现等非结果性因素。
6.3.2.5 岗位KPI考核侧重点：岗位工作属于员工的个体行为，职责主要是在目标达成的过程中进行有效的控制与监督，能够单独衡量。应以岗位员工对组织目标达成的支撑力度与控制能力为导向，侧重考核个人工作过程并兼顾最终贡献能力。
6.3.2.6 KPI的分解按相应部门及岗位的职能特性从支撑目标、共性目标、个性目标三种类型结合BSC四个维度进行分解。
6.3.2.6.1 目标分解流程：集团目标→公司目标→部门目标→岗位目标
6.3.2.6.2 绩效实现流程：岗位绩效→部门绩效→公司绩效→集团绩效
6.3.3 考核对象
6.3.3.1 组织考核
6.3.3.1.1 组织考核的内容
6.3.3.1.1.1 组织考核以分解后的KPI指标为主，包括创新发展、管理流程、客户、财务四个方面。
6.3.3.1.1.2 具体考核项目及指标权重由各独立考核体系自主设计，并在每年进行相应调整以支持当年集团经营目标的实现。
6.3.3.1.2 组织考核的类型及侧重点
6.3.3.1.2.1 事业部考核：集团内一级考核组织，每年考核一次。以年度经营利润、市场、客户为主要考核项目。
6.3.3.1.2.2 职能中心考核：集团内一级考核组织，每季度考核一次。以工作附加价值、流程管理、发展创新为主要考核项目。
6.3.3.1.2.3 部门考核：集团内二级考核组织，每月考核一次。以工作结果、成本控制为主要考核项目。
6.3.3.1.2.4 科室考核：集团内三级考核组织，每月考核一次。以工作结果，成本控制、流程管理为主要考核项目。
6.3.3.2 岗位考核
6.3.3.2.1.1 岗位考核的内容
6.3.3.2.1.1.1 业绩考核：通过KPI分解部门目标后的考核项目，评价本岗位员工通过自身工作过程得到的业绩结果。每月考核一次。
6.3.3.2.1.1.2 行为能力考核：上级主管对本岗位员工在工作过程中表现的综合特征数据的高低的评价。主要适用中基层以下岗位。每月考核一次。
6.3.3.2.1.1.3 胜任素质考核：从知识、技能、社会角色、自我认识、特质、动机六个素质面评价员工是否符合公司对此岗位在各方面的要求。主要适用中层以上岗位。每月考核一次。
6.3.3.2.1.2 岗位考核的周期与适用对象
6.3.3.2.1.2.1 年度考核：每年一次，适用于事业部总经理一级。年度考核结果即为年度绩效分数。
6.3.3.2.1.2.2 季度考核：每季一次，适用于职能中心负责人一级。年度绩效分数取全年四次季度考核绩效分数平均值。
6.3.3.2.1.2.3 月度考核：每月一次，适用于非年度季度考核以外所有员工。年度绩效分数取全年十二次月度考核绩效分数平均值。
6.3.4 考核项目及权重的分配
6.3.4.1 员工绩效分数由100分组成，按照各组织所在的层级和组织职能特性与各岗位所在层级和岗位职能特性的区别，参照以下条款在各组织使用绩效考核制度内自行设定。
6.3.4.2 能支撑集团战略目标实现的考核指标权重应偏大。
6.3.4.3 能体现经营效益的考核指标权重应偏大。
6.3.4.4 考核项目可控性强的权重可偏大。
6.3.4.5 在不同部门能通用的考核指标应保持权重的一致性。
6.3.4.6 被考核部门的项目应按部门是“经营业务类”或“职能支持类”在从BSC四个维度确定指标时在权重上加以区别。
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6.3.5 考核评定6.3.5.1 组织评定
6.3.5.1.1 事业部考核评定：由人力资源中心设定、总裁核准的绩效分数为基准值，绩效分数达到基准值则事业部负责人岗位绩效系数为1，绩效分数未达到基准值则为0。绩效工资系数固定为1。
6.3.5.1.2 职能中心与非事业部下属部门考核评定：由人力资源中心设定、总裁核准的组织绩效分数段和对应的岗位绩效系数为标准，各岗位的绩效工资系数按岗位绩效分数乘以相应的岗位绩效系数。岗位绩效系数划分见各《集团总部绩效考核制度》相关条款。
6.3.5.1.3 事业部下属部门与科室考核评定
6.3.5.1.3.1 每考核周期结束后按部门和科室的组织绩效分数分别进行排序，确定部门科室优、良、一般、差、劣的评定等级，及对应岗位绩效系数。
6.3.5.1.3.2 部门科室级考核正常情况按优等10%、良等20%、一般45%、差15%、劣10%的强制分布排序。
6.3.5.1.3.3 如部门科室组织绩效分数大于基准分则可免于评为劣等级。
6.3.5.1.3.4 如部门科室组织绩效分数大于基准分5分以上则可免于评为差、劣等级。
6.3.5.1.3.5 部门科室评定等级对应岗位绩效系数
6.3.5.1.3.5.1 优等＝1.5
6.3.5.1.3.5.2 良等＝1.2
6.3.5.1.3.5.3 一般＝1
6.3.5.1.3.5.4 差等＝0.9
6.3.5.1.3.5.5 劣等＝0.7
6.3.5.1.4 组织考核对岗位考核的影响：组织绩效结果确定组织评价等级，组织评价等级直接决定岗位绩效系数。如公式：员工绩效分数＝岗位绩效分数×岗位绩效系数。
6.3.5.2 岗位评定
6.3.5.2.1 以岗位绩效系数乘以岗位绩效分数按结果进行排序。以组织评定等级为划分依据，使用强制分布法对岗位的优、良、一般、差、劣进行比例分配。
6.3.5.2.2 组织评定等级与岗位评定等级比例分布
6.3.5.2.2.1 组织优等时：优等25%、良等35%、一般40%
6.3.5.2.2.2 组织良等时：优等20%、良等30%、一般45%、差等5%
6.3.5.2.2.3 组织一般时：优等15%、良等25%、一般50%、差等10%
6.3.5.2.2.4 组织差等时：优等5 %、良等10%、一般55%、差等25%、劣等5%
6.3.5.2.2.5 组织劣等时：优等0 %、良等5 %、一般50%、差等30%、劣等15%
6.3.5.2.3 岗位考核对员工工资的影响
6.3.5.2.3.1 岗位考核的结果乘以组织绩效分数所对应的岗位绩效系数既是岗位绩效分数。按岗位绩效分数及组织评定等级排序对应绩效工资系数，确定本期绩效工资。
6.3.5.2.3.1.1 岗位优等时绩效工资系数＝1.5，积分5
6.3.5.2.3.1.2 岗位良等时绩效工资系数＝1.2，积分4
6.3.5.2.3.1.3 岗位一般时绩效工资系数＝1.0，积分3
6.3.5.2.3.1.4 岗位差等时绩效工资系数＝0.9，积分2
6.3.5.2.3.1.5 岗位劣等时绩效工资系数＝0.7，积分1
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6.4 绩效反馈与改进环节6.4.1 绩效反馈
6.4.1.1 目的与意义
6.4.1.1.1 目的：通过反馈和沟通帮助员工缓解压力，增强员工对组织的信任度，澄清工作误会减低摩擦，培养团队协作的意识。
6.4.1.1.2 意义：在过程中对造成工作的优秀与不足因素进行分析，寻找继续提升的空间和绩效改进的方法，营造一种以绩效为导向的管理文化。
6.4.1.2 反馈类型
6.4.1.2.1 上级面谈
6.4.1.2.1.1 组织管理者依据员工绩效分数及考核期内行为表现，进行以一对一或以多对一的交流过程。
6.4.1.2.1.2 上级面谈在每期考核结束后7日内完成，每次反馈面谈的时间控制在20-40分钟内。
6.4.1.2.1.3 面谈内容包括考核者在本次考核周期内的绩效目标完成情况、完成过程中表现出来的工作优势与劣势、后续的改善与补救措施、下阶段培养方向与计划。面谈后由上级主管记录面谈内容，在下属确认内容后双方签字，作为存档资料。
6.4.1.2.2 隔级面谈
6.4.1.2.2.1 隔级面谈每季度为一周期，周期内应保证全部下属都至少有一次30-60分钟的面谈时间。隔级面谈的内容、程序与上级面谈相同。
6.4.1.2.3 组织反馈
6.4.1.2.3.1 组织管理者以组织阶段性绩效指标完成情况为基础，以PDCA为原则进行的以一对多或集体会议形式的交流过程。
6.4.1.2.3.2 组织反馈周期以组织绩效指标阶段性为基础自行设定，在周、月、季、半年结束时均可进行。但每季度至少进行一次。
6.4.1.2.3.3 组织反馈的内容包括：总结本阶段绩效管理现况，确认本阶段绩效指标完成情况，指标完成及未完成原因分析，交流沟通达成共识，制定改进计划并执行。
6.4.1.2.3.4 组织反馈时应由专人做好记录，形成绩效改进计划，明确各组织及岗位承担的职责。所有参与员工签字确认后，作为存档资料。
6.4.1.2.4 绩效沟通
6.4.1.2.4.1 员工在绩效管理过程中，也有充分了解工作内容、使用公共资源、得到上级支持与帮助的权利，通过和上级主管的绩效沟通来帮助实现完成工作目标与提升自我能力的目的。
6.4.1.2.4.2 绩效沟通随时可以进行，管理者要满足员工的沟通需求。如当时没有时间做沟通交流则应主动安排其他时间进行。每次沟通时间以20-40分钟为佳。
6.4.1.2.4.3 员工在提出绩效沟通之前应充分准备本次沟通的内容，需要解决的事项，最终达到的目的。
6.4.1.3 以上各类绩效反馈后都应保存好资料，由人力资源中心及管理部不定期对绩效反馈记录进行抽查。
6.4.2 绩效申诉
6.4.2.1 为保证绩效管理的公正性与对等性，当被考核者（组织）对考核结果有疑问或不满时，被考核者有权要求考核者及考核组织对其考核结果做出合理解释及修正。
6.4.2.2 申诉分为岗位申诉和组织申诉
6.4.2.2.1 岗位申诉：以岗位为单位进行的个体申诉。
6.4.2.2.1.1 岗位申诉基本条件
6.4.2.2.1.1.1 相关岗位的支持条件发生变化并已提前向上级主管说明而未进行处理时。
6.4.2.2.1.1.2 定性考核项目的考评结果和考评依据存在认知差异时。
6.4.2.2.2 组织申诉：以组织为单位进行的整体申诉。
6.4.2.2.2.1 组织申诉基本条件
6.4.2.2.2.1.1 当外部环境发生明显变化，导致考核项目完成难度增大或无法达成时。
6.4.2.2.2.1.2 相关组织的支持条件发生变化并已提前向上级主管说明而未进行处理时。
6.4.2.2.2.1.3 因其他组织工作失职而影响本组织工作时。
6.4.2.3 申述处理方法
6.4.2.3.1 调整：将考核结果上调至基准分值。
6.4.2.3.2 扣罚：将失职组织及岗位的考核结果下调部分分数。
6.4.3 绩效改进
6.4.3.1 绩效分析
6.4.3.1.1 人力资源中心针对一级组织的组织绩效分数变动，分析造成此结果的本质原因，以此作为一级组织绩效改进的依据之一。
6.4.3.1.2 驻厂管理部配合人力资源中心针对事业部内的二三级组织的绩效分数变动，分析造成此结果的本质原因，以此作为二三级组织绩效改进的依据之一。
6.4.3.2 绩效改进计划
6.4.3.2.1 各组织针对绩效分析的结果，应将上期工作优势在本期工作中得到推广，将上期工作劣势在本期工作中得到改进及削除，将上期业绩差额部分在本期工作中进行补救。
6.4.3.2.2 每期绩效改进计划应和下期绩效规划相结合，将持续提高的目的贯彻到绩效管理的各个环节中。
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6.5 绩效结果运用环节6.5.1 绩效考核的结果出来以后应以激励为主的手段应用到员工利益面上，强化员工的绩效意识。是巩固绩效管理成果的关键环节。
6.5.2 运用类型
6.5.2.1 短期型
6.5.2.1.1 绩效工资发放：绩效工资总额=绩效工资系数×绩效工资基数
6.5.2.1.2 薪资变动：以每半年员工绩效评定积分为基础，参照《职务晋升薪资晋级管理制度》进行薪资升降调整作业。
6.5.2.1.3 续约：员工合同到期进行续约时应参考其前11个月的平均绩效成绩，达到集团总部或各事业部续约标准时方可续签劳动合同。未达到续约标准时应准备相关劳动合同手续的办理。
6.5.2.2 长期型
6.5.2.2.1 年终奖与年度奖金
6.5.2.2.1.1 以某岗位年度绩效分数为基数，以岗位所在二级以上组织年度绩效指标达成率为倍数，计算其岗位的年终奖。
6.5.2.2.1.2 年度绩效奖金发放详情参阅《年终绩效奖金发放管理办法》执行。
6.5.2.2.2 职务升降
6.5.2.2.2.1 以员工年度绩效分数为基础，参照《职务晋升薪资晋级管理制度》进行职务调整作业。
6.5.2.2.3 培训发展
6.5.2.2.3.1 制定发展计划：依据绩效分析结果，各层管理者应对下属员工在下一阶段的工作提出重点方向与改善建议。
6.5.2.2.3.2 制定培训方案：人力资源中心针对绩效分析进行培训调查与培训实施。
7 文件档案管理
7.1 资料档案管理
7.1.1 每期考核结束后所有资料按相关规定编号保存。
7.1.2 按资料性质设定相关保存时间，超过时间后由人力资源中心统一销毁。
7.2 查询借阅管理
7.2.1 本手册及相关制度均为集团保密资料，只可在网络浏览。不可下载、打印。
7.2.2 如须借阅纸质文档按文控管理制度执行。
8 发行与修订
8.1 集团董事会：负责本手册的讨论通过，董事长负责最终审批。
8.2 集团人力资源中心：负责本手册的编制、修订、实施与监督。
8.3 事业部总经理：对本手册的修订提出申请。审核事业部的绩效考核管理制度。
8.4 驻厂管理部：依据本手册对事业部的绩效考核管理制度进行编制、修订、实施与监督。
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搂主，感谢您的分享。精华＋置顶推荐。与大家一起分享。
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十点钟的时候，偶然地看到这文章。仔细阅读觉得非常地好。当然，我未从事过人力资源的管理，我觉得就就此绩效管理的细节而言，重中之中有以下几点：1.前期的宣导，保证大家的认同2.辅导人的培训，充分地理解，掌握，使考核不偏离主线 3.kpi数据分析后的追踪以及辅导并且提供有效的帮助 4.辅导分析帮助后的回馈。这几点非常地重要。这是这个考核能否起到作用，是不是能达到预期的目标的最关键的地方。以上只是我不成熟的一些观点，当然还望指正。xqnjcn@msn.comRE:[原创] 自己做的《集团绩效管理手册》请评分（要求加精）！
真的不错啊，希望把详细的具体的实施细节在发给我一份，好吗？》谢谢了！hrxiaotong＠163.com
到底
顶你个肺！