管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
以下内容全部属实，请各位认真分析和查阅，但愿这些问题没有发生您的身边................通过长时间对**公司目前所有系统、人员、管理行为的梳理和观察、沟通，再结合我自己的企管顾问工作经验，特报告我的观点和看法：
一、
公司目前出现的问题：
（1）
指责他人，不检讨自己：每周的例会，总会有一个部门或一件事情、一个人受到比较多的询问和意见，然后部分人会围绕这个话题展开发言，但都只是站在自己利益的立场上，而不是全局思考和换位思考，更不会跟进问题，从而发现问题的本质是什么？当然，会议结束后，嘻嘻哈哈，又打成一片。
（2）
相互推诿：工作与工作之间，部门与部门之间，不沟通不跟进，等到**总甚至客户追踪的时候，等到问题已经浮现出现的时候，就开始相互指责了，财务说IQC不按时上交检验报告，IQC说没有检验仓库居然入库了，仓库找不到理由不说话，物料使用部门说采购不及时，采购说使用部门物料太杂无计划，下单部门说生产部门不及时，质量不好，生产部门说下单部门与客户沟通不够…….这些情况几乎天天都在发生，但我们有没有想过，平时的工作我们在做些什么呢？
（3）
职责混淆：执行部门干涉计划部门，就如同计划经济过渡到市场经济的不适应性一样，该控制管理的责任人不过问，反倒是执行部门去干涉和过问，当然，执行部门去过问，自然又引起权限问题。
（4）
人员能力未能充分发挥：当事情没有人去做的时候，考虑最多的说的最多的就是“缺人”，但自己所在部门的人员能力是否被充分利用和开发了呢？人手增加后，一件事情被分成几个部分，结果呢？
（5）
计划性差，管理者成了救火队员：管理者似乎不知道自己应该做什么，不应该做什么，根据我个人的观念：管理者，尤其是担当行政职务的管理者，解决下属的困难，为下属创造一个相对发展空间大的环境，提升和培养下属，把自己思考的对象让下属去付诸实现，对下属的结果负责即可，而不是命令式和教育式，公司不是幼儿园，不需要扶着下属走。
（6）
制度的制定者也是制度的违反者：我们的制度就像创可贴和膏药一样，伤口有多少就贴多少，制度的制定不从实际出发，就算从实际出发制订了，但培训没有？制订前有没有做需求调查？这样就引起矛盾了，导致我们的制度无法持之以恒，如果把**公司比喻成一个怀孕的女人的话，那制度就像胎儿一样，只不过这个女人得了习惯性流产。
（7）
花在人际关系上的时间比花在工作上的时间更多更长：不可否认的是，公司也是个社会的交际场所，需要进行沟通沟通，需要喝喝小酒，但如果把社会上的那套用到与公司内部沟通上，那公司就成了个“黑社会”，相互之间，讲义气胜过讲原则，只要你不提我的意见，那我也不提你的意见，一团和气，谁受损失？
（8）
只许州官放火，不许百姓点灯：公开、公平、公正没有绝对的，但我们应该创造一个相对的，起码应该给广大的员工造成一个“假象”，管理者既是制度的制定、监督者，但同时也是制度的执行者，只要制度经过公司签字盖章生效，应该没有哪个管理者可以去忽视，广大员工和职员犯错会收到相应的处罚，但管理者本身谁又去监督和控制？
（9）
企业文化成了企业家文化：我曾经听过一个在公司就职很长时间的管理者告诉我：“要想在****呆下去，就得多听多做多汇报少做主。”当时我不禁哑然，但在后来的实际情况中，我真发现是这样，某些人员在社会交际学上是个高手，很熟练的掌握与***总及其他管理者的心理，知道***总很仁慈，了解经理会放手让其去做，明白管理者事情多了就忘记跟进和监督，慢慢地，公司以前吃苦耐劳的文化变成了以围绕这些管理者转圈的文化，有这样的下属自然上级也有类似的行为，所以，公司的文化最后以****总为主为中心，很多事情绕圈后到了其他管理者那里，事情本身并未解决。
（10）
管理浮于事而非浮于人：大部分人员都不注重本身所做工作内容的实质是什么？做完事情后不整理，不总结，更不检讨，人员辞职后，只要在辞职的当时没有新人接替，那所有工作又得重新再布置，资料文档建设太不完善。
………其实还有更多的问题。
我相信只要用心在做事、善于观察的人员都会发现，但究竟怎么改？如何预防？我想这才是我们身为管理者应该去做的事情，各位大侠、新生也看完了上述问题，我们也来个头脑风暴吧，请回答以下问题：
（1）
如果你在这家工厂担任人资或行政部经理，怎么解决上述问题？
（2）
你觉得上述问题主要的根源是什么?
（3）
你身边的企业有没有这些现象？你有没有去努力改变过这些现象？
（4）
你觉得这家企业还有希望吗？如有希望，怎样改善？
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有希望，单看怎么运作回复：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
管理不能基于理论，而要基于事实回复：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
请告诉答案哦，谢谢大侠。回复：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
问题的根源在于管理层没有发挥应有的作用，在适当放权的同时还要抓好最基础性的工作，发挥协调作用。回复：管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言
太复杂了!太多问题了!
并不是一两天,一两年可以解决的!
应从制度上去解决!
制定一些附合公司的制度,要经过与各部门讨论才可以发布!
发布了还要适当的培训!
其它的暂时未想到办法!
嘻嘻!
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这样的现象在许多私营企业都是存在的，想改还得人资经理和高层很好的沟通的到高层的坚决支持，然后从最基础的制度方面做起我给这家企业开的方子，请判断
各位大侠，我给这家企业老板开的方子如下，请判断是否正确：综上分析，所谓成也是人，败也是人，可见企业的主题仍然是人，而不是产品本身，当然，上述案例不仅仅涉及到人，还有其他的管理问题，因此，我建议公司目前先完成三件大事，如下：
（1）
理顺组织结构为头等事：公司目前之组织结构非常不完善，缺胳膊少腿也就罢了，关键是胳膊接到脚上，脚接到头上，一级部门与二级部门没有明显区分，从组织结构看不出来哪个部门是组织核心部分，部门、课别、班组十分混乱，连大部分管理者本身都不明白公司究竟有多少部门和课别，直接就导致了部门与部门之间的沟通出现严重阻碍，尤其是新人入职，其上岗速度也导致缓慢许多，而且组织结构对公司整体年度经营目标会带来指引方向的作用，我们对于组织结构或许有个小小的误区，认为公司有些岗位不能做到1人1岗位，可能是1个人要担任几个岗位，其实组织结构的设置与岗位是否定员定编不是同种事，组织结构也可虚拟化，同时组织结构确定后，对财务系统及ERP工作流程系统也将会带来很大的推动和简化作用。根据我公司实际情况，建议采用扁平式组织结构，减少中间层，将组织结构中的中层管理变更为监督和检查、执行各为50%工作量的工作人员，管理人员直接深入现场，减少沟通环节，缓解程序压力。
（2）
岗位定编为中：组织结构的不明朗和清晰，直接导致岗位不明，岗位不明，自然职责更不清楚，职责不清楚，自然很多事情无人监控和担当责任，“我这个部门究竟需要多少人？明年我这个部门要发展到什么状态？这些人每天做什么？每周做什么？每个月做什么？……”这些简单的问题才可以真正实施，部门毕竟不是人多好，而是有用的人多才好。
（3）
制度建设和培训为次：公司目前制度，前面已经说过，就像创可贴一样，但公司目前在创可贴的保护下，已经有些好转，但内伤需要整治，治疗内伤猛药不行，泻药更不行，只能先强体魄（培训），找药引（培训课题和师资队伍），当归补血（长江后浪推前浪，换人），黄芪补气（放权限），再用消毒药和灭菌药品（制度建设和执行力），身体才能得到恢复和健康。
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看了这段感言很有感触------因为这是国企通病！那么，如何改进呢？本人就这个问题谈谈个人意见。1、投资人或总经理的管理理念与管理原则出了问题所造成的。优秀者不香、混事者高兴、拆台者不臭带来的必然结果。
2、采用垂直管理方式，减少中间环节，缩减部门设置，建立工作首问负责制度。
3、强化人力资源管理力度，用人重在素质与能力，褒优罚劣，消灭人浮于事。
4、强化管理人员忠诚度，不论是谁违反制度必受惩罚。
5、加强管理层，特别是中层部门经理的培训教育，敢于管理、善于管理、勇于管理。
当然关键是用人问题和用什么样人的问题。