工作管理方法专用贴
在我们的日常的工作中有很多工作手法、方法和管理和方法和手法如：人力资源管理的招聘的SWOT、STAR；KPI绩效、平衡计分卡
目标管理中SWART、PDCA
现场管理的5S、5W1H、头脑风暴法
品质管理中的质量手册、质量方针和QC新旧七大手法：诸如鱼刺图、推移图等
二、八法则等。。。。。
设这个贴子的目的是专用于工作手法、方法和管理的方法和手法汇总，我们对提供资料的给予加分奖励。特别是对于原创者(请注明），将给与丰厚奖励。
我们相信这个帖子将会成为我们共同提高的见证者！
中人网有您的支持会更精彩！
回复：工作管理方法专用贴
SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：
S代表strength（优势），
W代表weakness（弱势），
O代表opportunity（机会），
T代表threat（威胁）。
市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
您在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。
SWOT分析是检查您的技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT分析，那么，您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。
一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤：
1、评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出您自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找一些测试习题做一做，做完之后，可以发现您的长处所在）。同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出您的短处与发现您的长处同等重要，因为您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出您认为自己所具备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。
2、找出您的职业机会和威胁。我们知道不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
3、提纲式地列出今后五年内您的职业目标仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划这一步主要涉及到一些具体的东西。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。举个例子，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明您何时进修这些课程。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们行动指南一样。
这是一个人的分析案例:
内部环境分析：
Strengths：
* 大型企业集团总部工作经验
* 5年绩效管理经验
* 一定的组织能力，组织培训若干次
* 喜欢思考问题，有一定的分析能力
* 踏实，有浓厚的学习兴趣和学习能力
* 待人真诚，并乐于与人交往和沟通
* 逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力
爱好：喜欢做有创造性的工作，善于从事规化、制度设计方面的工作。
Weaks：
* 对不感兴趣的工作缺乏热情
* 口头表达稍欠
* 未直接从事过招聘工作
* 无领导岗位工作经验
* 行业经验单一
* 英语口语一般
不喜欢：机械行重复的工作
2、外部环境分析：
Opportunities：
* 进入一个新的行业，将学到新的行业知识。
* 开始从事新的专业内容，拓展能力结构。
* 目前所在的传媒集团可能逐步在下属事业部单独设立人力资源部门或岗位，个人有机会担任领导岗位。
Threats:
* 年龄偏大
* 企业对领导岗位工作经验的要求
* 英语会话能力的要求
三、未来的最佳选择：
通过不同行业、岗位经验的积累，进一步丰富个人的行业经验和专业业务能力，并获得职位上的晋升。
四、现在应作的准备：
首先，在目前的企业中做好薪酬管理工作，提高自身的专业业务水平。
其次，与南京HR保持良好的接触，建立人脉关系。
再者，关注外部企业动向，适时寻求更高岗位工作机会。
最后，强化口头表达能力的锻炼。
回复：工作管理方法专用贴
STAR面试应聘者曾面临的
情形（Situation）
和任务（Task）。
应聘者当时采取的行动（Action）。
应聘者采取行动后获得的结果（Result）。
情形或任务 情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会采取相应的行动。
行动行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。行动是STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。
结果结果是指应聘者行动的效果。我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异，以及这些行动是否有效和准确。
回复: 工作管理方法专用贴
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点
1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。
2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、 指标应该可控制，可以达到。
4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：
业务重点 技术创新 市场领先 产品品质 人员配置 客户服务 利润增长 IT
↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
企业级KPI 1、 市场战略的一致性2、 核心技术 1、 场份额2、 销售网络3、 企业品牌 1、质量2、成本3、交货 1、 员工素质2、 员工满意3、 人力资源系统 1、 响应2、 及时性3、 服务质量 1、 短期资产2、 长期资产3、 利润 1、 集成性2、 信息提供及时性3、 内部客户满意度
案例：人员配备KPI分解
企业级别KPI 员工素质 员工满意 人力资源系统
部门KPI 1、 任职资格平均水平2、 学习能力3、 绩效改进 1、 员工满意综合指数2、 优秀员工的稳定性 1、 人力资源计划2、 招聘效率与效果3、 绩效管理体制的有效性4、 HR信息系统
四、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
回复：工作管理方法专用贴
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）客户（ Customers ）
内部经营过程（ Internal Business Progress ）
学习与成长（ Learning and Growth ）
四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而 “ 驱动关系 ” 一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为 “ 平衡 ” 计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 “ 平衡 ” ，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求 “ 平衡 ” 的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
1、以财务为核心
以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／员工）。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／员工）。
2、以顾客为核心
以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。
3、以内部业务为核心
通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。
4、以成长与学习为核心
平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。
案例： 可口可乐的平衡计分卡 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在 1996 到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。 1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从 1998 年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（ CCBS ）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS 采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡计分卡概念的第一步， CCBS 的高层管理人员开了 3 天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围： 3 年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS 使用的是一种循序渐进的过程。 第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 第三步， CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后 CCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程， CCBS 能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是， CCBS 认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS 已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在 CCBS ，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。在 CCBS 强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照 CCBS 的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
回复：工作管理方法专用贴
制定目标有一个经典的SMART原则：目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。
M 就是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。
A 就是 attainable ： 即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
R 就是 relevant ： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
T 就是 time-based ： 对设定的目标，要规定什么时间内达成。
特别注明：有的又如此解释此原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
案例一：绩效面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：
—specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
M——motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A——action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
R——reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——trust。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
回复：工作管理方法专用贴
SMART原则 案例二：内部培训的原则和方法1、制定具体的培训目标—specific
很多时候我们在展开内训的时候对为什么要做培训很明确，但是对于培训的具体目标是什么并不十分明确。比如说，我们在制定培训目标的时候明确我们这次是做关于产品经理的培训，在培训过程中，所有的产品经理、需求经理、市场经理都参与了，但结果却是大家都认为培训内容不是我们所需要的。究其原因，是在培训开始之前对培训的目标制定不明确，没有明确说这场培训是针对产品经理的哪些内容展开培训。是针对产品经理营销能力的提升？产品经理职业发展规划？产品经理团队的建设与管理？还是其他方面的。当我们对培训目标不明确，培训对象不明确的时候，我们展开内部培训的时候，参会对象对当天的收获就会有不同的期望值，也因此会产生不满足自身需求的反馈，在此情况下培训效果则会大打折扣。
2、目标是具体的可衡量的-Measurable
在目标确定后，我们需要给这个目标制订一个考核的标准。如果公司制定的目标是“通过此次培训，提高客户经理的销售技能”，那么这个培训终将是一个失败的案例。因为这个目标是一个虚无缥缈，无法衡量的：如何的结果才算是提高销售技能？我们如何知道参加培训的人销售技能是提高了？我们有考核的标准吗？当一个培训目标是无法衡量的时候，我们就无法判断这次培训是有效还是无效的。因此，我们需要制定可量化的考核标准。比如，同样是提高销售技能的培训，若我们将培训目标制定为：让员工了解接触式营销的方法，掌握接触式营销的技巧、熟练应用接触式营销的工具。那么，在此目标的基础上，我们确定此次培训的考核内容为：如何对客户进行分类？如何了解客户的需求？接触式营销的工具有哪些？如何对客户进行接触式营销是最为有效的？等等这些通过笔试来完成，而技巧部分可以通过口试或面谈来考核。同时，我们也可以通过考核清晰的了解到此次培训的效果，是否还有需要弥补和修正的地方。
3培训的形式是可接受的-Attainable
熟练应用多种培训形式，加强学员的互动性，提高培训现场的气氛，以起到对培训目标达成的辅助效果。那么采取何种培训形式才是学员可接受并能达到效果呢？培训的形式有很多种，包括案例讲解、互动游戏、小品播放、头脑风暴、事件讨论、故事引入等等，我们采取何种培训形式取决于课程需要达成的目标和课程内容的需要。
比如说，我们要进行一些激励性的培训，则对于案例和故事的引入可较好的达成目标；例如我们在讲到为达成目标要不断坚持并善于总结失败经验的时候可以引用马云的创业经历来激发学员们对此观点的认同度。
比如说，我们要进行一些观念的灌输则通过游戏和案例则可引起学员的共鸣；例如，我们希望学员能知道接触式营销的初步概念，我们可以通过播放“卖拐”这个小品，并从营销的角度去分析“赵本山是如何让一个正常人买拐杖的”，让学员在愉快的氛围中对接触式营销有一个大概的认识。
比如说，我们要进行一些技巧的传播，则通过事件讨论和互动游戏，可让学员对技巧有一个初步的掌握；例如，我们希望学员知道打断和补充别人说话是交流的大忌，我们可以通过“一唱一和”这个游戏让学员了解打断是补充别人说话是一种让人多么反感的行为。
培训的形式千变万化，历来也有不少关于培训形式的书籍和文章，说到底，培训形式是为培训内容所服务的，为了使得培训的内容更易传播和接受的一种表现形式。
4、培训的内容是可实现的-Realistic
制定明确的可衡量的培训目标后，我们就需要确定培训的内容并根据内容撰写相应的培训讲稿。那么，什么样的培训内容才是对达成目标具有实现意义的呢？笔者认为，具有可操作性的培训内容，是企业内训所需要的。进行内训毕竟不同于学校的授课，大多数企业展开内训的目的性都是很明确的——希望通过培训增强员工某方面的能力或对某个目标的执行力。因此，内训的内容必须是具有可操作性的，让学员在听完课程后能理解公司制定的目标、掌握工作的方式方法、清楚工作的流程、熟练工作的技巧。比如说，展开电话营销的培训，市面上关于电话营销的培训课程很多，讲述关于电话营销的心态、内容、技巧、方法、工具、注意事项等等，是较为全面的课程。但是这些课程虽然全面，通用性也很强，但是针对企业本身的电话营销展开-全球品牌网-却未必合适，因为每个企业所属的行业不同，用户需求不同，交流的内容、技巧、方法也有千差万别，因此一个企业更需要的是实用性的课程。比如，同样电话营销所需要具备的心态在我司的工作中需要的是老师对学生的心态；同样的开场白，在我司的电话营销中需要的是回访式的对话作为引入。因此，在做电话营销的培训中，我们作为讲师则不光需要知道如何做，更需要告诉学员针对我们的客户该如何做。这就不是一个泛泛而谈的课程，而是在真刀真枪实战演练后，对经验和教训的总结后，从理论层面加以归纳并输出为可操作的内容。
5、培训安排和细节控制-Time bound
在培训展开之前，我们需要确定的是培训安排，内容包括培训的时间、对象、场地环境、考核等。除了对培训过程的安排之外，我们还需要对整个培训过程中的细节有一个预先的准备和控制。如在培训过程中反映气氛不热烈怎么办？碰到员工的挑战怎么办？碰到场地环境突然出现变更怎么办？等等。虽然这些意外事件发生的几率很小，但一旦发生都将影响培训现场的效果。
现在企业都在努力打造学习型组织，职场中很多员工都将企业的培训作为一种福利来对待。我们在展开内训的时候一定要先问自己几个问题：为什么培训？目标是什么？对谁培训？做什么培训？如何培训？如何考核是否达成？当培训讲师对这些问题都有一个清楚明白的答案的时候，我再开始动手吧！希望通过内训让学习成为每个员工的必要需求，变“要我学”为“我要学”。
回复：工作管理方法专用贴
PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环的特点有三个：
①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路
【P（策划）】：
GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标
和方案制订）
【D（执行）】：
－－ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
－－ 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
－－编写文件（强调两标融贯）
－－信息交流和沟通（对内、对外）
－－ 执行：符合性 痕迹管理
GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进
－－日常工作（质量）检查、安全检查
－－目标、指标完成情况的定期验证
－－安全管理绩效的检查
－－法律法规符合性评价
－－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。
小结：
PDCA：是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下：P（ PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检 查；A（Adjust)--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
回复：工作管理方法专用贴
一、"5S"活动的含义"5S"是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和修身(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是"S"，所以简称为"5S"，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为"5S"活动。
"5S"活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。"5S"活动的对象是现场的"环境"，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。"5S"活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，"5S"活动就难以开展和坚持下去。
二、"5S"活动的内容
（一）整理
把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位
或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！
整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作情绪。
（二）整顿
把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应枚得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作己发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。
（三）清扫
把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。
清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
（四）清洁
整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的"清洁"，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
（五）修身
修身即教养，努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是"5S"活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓"5S"活动，要始终着眼于提高人的素质。
三、开展"5S"活动的原则
（一）自我管理的原则
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生"美"的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
（二）勤俭办厂的原则
开展"5S"活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废韧利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理井收回其"残值"，千万不可只图一时处理"痛快"，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的"败家子"作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。
（三）持之以恒原则
"5S"活动开展起来比较容易，可以槁得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展"5S"活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将"5S"活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的"5S"水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的揩施和计划，使"5S"活动坚持不断地开展下去。
回复：工作管理方法专用贴
5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。这六个问题是：（1）Why——为什么干这件事？（目的）；
（2）What——怎么回事？（对象）；
（3）Where——在什么地方执行？（地点）；
（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
（5）Who——由谁执行？（人员）；
（6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。
以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。