隐形冠军"教父"赫尔曼•西蒙:关注价值 而非
专注并不意味着因循守旧，“隐形冠军”公司的一个重要特质就是创新。“隐形冠军”要专注的只是消费者的某一种需求、某一个细分市场，但是技术和商业模式必须不断向前发展，不断创新。对每个学者来说，把自己的理论应用于实践都是一项挑战。理论上的完美推理，能不能继续在真枪实弹的市场上接受残酷的检验呢？管理学大师赫尔曼·西蒙是这方面的成功者。面对《第一财经日报》关于“你自己的企业是否也是冠军”的提问，赫尔曼·西蒙毫不犹豫地回答说“当然”。
西蒙曾经第一次把优秀的中小公司称为“隐形冠军”，并被理论界、企业界誉为隐形冠军的“教父”。
西蒙随即从随身携带的手提包中拿出资料，指出他所经营的西蒙-库彻-帕特纳战略与市场咨询公司被多个权威机构评为“世界价格咨询公司中的领导者”。资生堂、雀巢等著名公司都是该咨询公司的客户，公司出版的定价策略书籍被译成多国语言在全球发行。
西蒙此次中国之行，一个重要的行程就是为客户开设讲座，讲解西蒙-库彻-帕特纳战略与市场咨询公司对产品定价的最新看法。中国的出口商品以低价取胜，而成本的压力和持续发展的期望都使低价策略面临巨大的挑战。西蒙对中国制造的定价策略有什么建议呢？
德国强大的出口来源于哪里？
作为管理学大师，西蒙本人的研究不仅仅限于定价策略。他最为著名的著述，大概就数《隐形冠军》了。
为什么会关注“隐形冠军“呢？这对赫尔曼·西蒙来说也是机缘巧合。1986年，西蒙遇到一位美国哈佛商学院的教授。这位教授问了他一个问题，为什么德国国土面积不大、但却是个出口大国？西蒙当时被问住了。德国强大的出口来源于哪里？作为一个德国人，尤其是研究管理学的德国人，西蒙却感到无法回答。
这个问题促使他去研究。他发现，德国大公司在美国、日本等国家都可以找到旗鼓相当的竞争对手，基本上大公司在出口中的作用可以抵消。那真正的原因在哪里？他发现，德国四分之一的出口来自不为公众所知、但在各自领域世界领先的公司。
他把这些公司称为“隐形冠军”，并把他的发现集结成《隐形冠军》一书。书中指出，这些“隐形冠军”们拥有三大共同特征：拥有雄心勃勃目标，想成为市场的领导者；对行业高度关注；实施全球化战略，因为关注细分市场，使全球化让市场变得庞大。
西蒙认为，消费者往往只看到企业的表面情况，而不知道企业内部究竟在发生些什么。另外，消费者往往只了解终端消费品，而对中间产品不甚了解。这就是“隐形冠军”存在的原因。在《隐形冠军》一书中，就收集了大概500家中小型的企业，它们在全球化的市场中占据第一或者第二的位置。
现在的中国也存在为数不少的“隐形冠军”。比如造收音机的德生公司，不用收音机的人对它已经不太了解了，但无论是生产规模，还是在无线电接收领域中的创新，德生都位于世界前列。只要无线电接收的需求存在，这个市场当中的领先者就最可能是德生这样专注的公司。
“我认为21世纪中国会出现大量的“隐形冠军”公司，他们将增强中国出口能力以及在国际市场的地位。同时，中国在文化上将更加开放，并组建国际团队实现人才交流。”西蒙说。
中国的“隐形冠军”
西蒙曾经说过，中国要想在世界市场上成为全球领袖还必须克服很多困难，成功与否，将取决于未来的岁月里面有多少中国的“隐形冠军”脱颖而出。因为中国这样的国家不能仅依靠大公司，还需要很多中小型企业的支持。
目前很多中国公司选择多元化发展，认为这样成功的机会比较多，通用这样的大公司是他们的目标。但是西蒙认为，把通用这样的公司作为努力的方向是一个错误的战略，因为多元化经营而成功的例子并不多。大部分中国公司是中小型公司，多领域的涉足并不是通向成功的途径，专注才是成功的关键。
专注并不意味着因循守旧，“隐形冠军”公司的一个重要特质就是创新。“隐形冠军”要专注的只是消费者的某一种需求、某一个细分市场，但是技术和商业模式必须不断向前发展，不断创新。
除了创新，“隐形冠军”的价值在于对消费者的了解。这些公司非常了解目标客户群的需求，他们更多的是向顾客提供整个包括建议、服务、系统维护等在内的解决方案，全面提高对客户的服务，而不仅仅是提供单一产品。
的确，很多中小型公司认为自身没有能力创新，或者用中国目前对知识产权的保护还处于比较初级的阶段，创新成果不能得到有效的保护来为自己辩护。但是正如西蒙所建议的，要实现长期发展，必须改变低价策略、转而重视价值。要实现这种转变，就必须有计划地从低成本到有些创新再到技术密集型发展。
管理学大师彼德·德鲁克在他90高龄的时候写过一篇文章，题目是《二十一世纪的管理学挑战》。在这篇文章里他提到20世纪的经济发展模式在新世纪将不再行之有效，尽管一些国家拥有大量能够从事简单体力劳动的富裕年轻劳动力，但是他们的经济发展必须从现在起就转向依靠领先的技术，依靠与发达国家旗鼓相当的生产力。在这样的背景下，西蒙所倡导的在一个细分市场里面持续创新这样的“隐形冠军”的模式无疑有很大的借鉴意义。
关注价值，而非价格
西蒙对中国企业的建议是：从低成本到有些创新到技术密集型发展，并有计划地实施这些转变。“中国制造”过去的优势是低成本，但是很快这些优势就会消失。比如现在的印度，它的成本只有中国的一半。
用低价格来保持长久的赢利是非常困难的，因为成本在不断提高。而企业需要提高利润，从而把资金用于加强研发、建造厂房和建立销售系统。未来的战略不应该仅仅依赖于低成本制造，所以定价是一个关键，实行低价战略的企业必须调整价格策略。“这是一个很大的挑战，”西蒙说，“中国公司应该提高他们在欧美市场的利润率。”
西蒙还表示，在这方面日本公司不是好的学习对象，日本制造业是发达国家中利润率最低的；而一些韩国公司拥有完全不同的战略，他们的利润率相当高。中国企业应该向这样的韩国公司学习。
西蒙的中国合作者邓力补充到，并不是所有的中国企业都抱定低价策略，比如做太阳能热水器的皇明集团，就采取高价策略。皇明太阳能集团的董事长黄鸣在公司十周年庆的时候就曾经说过，“皇明已经‘贵’了十年，我们会继续贵下去。”
全球化也为中国企业改变定价策略提供了契机。国际市场的消费者对于价格及其与价值的关系的理解可能更加明智，给企业转变定价策略提供了良好的环境。
“中国制造”将成就高品质
目前“中国制造”在世界范围内以价格低廉著称。然而，随着中国大宗商品的采购在全球采购中所占份额越来越大，中国对原材料的需求对世界价格的影响也越来越明显，“中国制造”面临的成本压力也越来越大。失去低价优势后，“中国制造”往何处去？
西蒙表示，在19世纪末英国主宰世界经济的时候，“德国制造”和现在的“中国制造”有着类似的形象。与英国产品相比，来自德国的产品价格很低品质也不是很好。但是现在“德国制造”已经跟高品质联系在了一起。
据西蒙介绍，与十年前相比，“中国制造”的产品形象已经有了很大的改观，很多在西方市场中的中国产品价格低廉，但品质同样有保证。如果继续创新并伴以高品质，中国会建立强大的品牌。
“我相信中国公司做得到，因为你们勤奋，我已经看到了进展。总有一天‘中国制造’将成为高品质的同义词。” 西蒙表示。
赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）
● 西蒙-库彻-帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官
● 兼任哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院客座教授
● 曾担任过欧洲市场科学研究所所长
● 第一次把优秀的中小公司称为“隐形冠军”，并被理论界、企业界誉为隐形冠军的“教父”
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