如何做一名出色的空降的人力资源经理？
本帖最后由 HR十年 于 2012-5-31 15:33 编辑<FONT color=blue>1. 如果你是空降的人力资源经理,你首先计划从何处开展工作?</FONT> <BR>答:如果说是6大模块入手,首先肯定是薪酬和绩效开始入手,了解公司薪酬制度和当今的生产效率以遍为绩效管理切入做好准备.这当中就需要以大量的数据为基础的了.空降去的经理,特别是人力资源经理,首先是观察与调查,以轻松愉快的工作方式去观察,这是明的.暗的是调查,调查公司整体管理层人员内在关系,以及员工对当前公司制度,工作满意度,对上司意见等各种意见.这当中注意调整小的细节管理,比如办公室氛围制造,纸张浪费,布局规划等,从小的细节去体现你的做事方式,这是一种不得罪人,又能体现你的个人魅力和能力的最好办法. <BR><FONT color=blue>2. 如果你是空降的人力资源经理,你如何安排你第一年的工作</FONT><FONT color=blue>?如第一季度了解公司的资源基本情况和管理制度等,那第二季度呢?你期望达到的目标有哪些? </FONT><BR>答:第一季度,主要是公司情况调查,人际关系网培养为主,调查为辅.制度,人,做事方式都不能做出调整,只能观察.不然火了烧好,把自己给烧了.第二季度以第一季度培养的人际关系为基础,在不改变根本的情况下,做出合理调整,主要是对员工福利,管理层工作激励与认同做工作,以更加一步巩固自己在中层管理和员工基层位置.在这当中切忌与元老层发生任何冲突,只能与安抚为主.你在中层管理和员工基础未牢固的情况下,元老的任何行为,你只能忍受.这当中最终目标就是,建立起员工基础中的威望,让部分人认同你的能力,当中包括总经理和老板. <BR><FONT color=blue>3. 你准备如何分析和判断该公司目前处于哪种管理阶段?应该如何把自己的经验和管理理念来影响她的管理观念?</FONT><FONT color=blue>2-3年或者5年最终达到哪种管理阶段?</FONT> <BR>答:至于判断哪种阶段,一个1000人的中型企业分析,他的管理应该是有初级模型的,不会混乱不堪.当中主要应该是一个责任制度不明确,工作范围不清晰等原因造成生产成本增大,原材料等各种资源浪费.这种管理需要强的制度约束,明确.影响她的管理,主要是影响力的问题,这个问题就引入了管理者如何培养个人影响力的议题.影响力最容易培养的就是,身体力行,以个人行为为导向,影响周围人,注意各种工作细节,以知识交流,行为关心为基础来影响人.你的经验,更多的要以实际行为表现出来,既创造出实际效率与效果.才能得到别人的认可,得到认可后,才能影响别人.<BR> <FONT color=blue>4. 如何管理公司元老?如日常的考勤和工作态度及薪酬福利等?</FONT><BR> 答:对于公司元老管理,我个人一直有一个设想.就是在公司实施制度等级分级制度,因为中国管理中,存在一个人情难的问题.这也是和国外企业管理一个很大的差别所在.公司制度在整体上可以形成一个主体制度约束全员,这个制度可以简单,明了.来约束全体人员.比如:要求员工上班必须佩带工作证等工作行为.在就是分为:员工制度,管理层制度.和元老制度.这三者制度,这里我无法详细叙述,我只是想说明我个人思路,因为在本国企业管理中,人情很难.特别是元老级的管理层的管理很难按统一制度执行,所以经常造成制度在那里,违反制度的却大部分都是管理者和元老们.这样就造成员工的一个反感.所以,传统的一种制度,全员遵守.似乎也有更改的空间了.在管理层和元老层的基础上,可以给予合理的放松管理,既把人性化的管理更加的引入高层制度,比如:管理者经常需要在员工下班后,还要工作.那么在作息时间上,就可以做出合理调整.元老层,在老板关系,个人认识,和公司贡献上有特殊意义,所以,需要有特殊照顾,当然这种照顾不能超出合理范围,这个可以根据实际情况来制定制度.这是我的一个想法.具体无法详细叙述.我公司现在准备朝这个方面努力调整,看能否成功，如果成功了,在和大家分享心得.<BR> <FONT color=blue>5. 如何引进新的人才?引进哪些适合企业当前发展需求的人才?如何创造适合新老人员共同发展和成长的环境? </FONT>答:新的人才引进,是企业发展的必然.如何引进新的人才.学过HR的应该都知道几个招聘途径,第一,在中型企业中,主要可以以内部提拔为主.以中专,大专生为基础员工层,提供好的发展前景培训,并配置好的福利待遇,那么本公的人才将会容易从基层出现,并且都有基层工作的经验,了解基层人员的想法.这个方法的缺点,就是员工流动性大.企业相对招聘成本增大.不过可以以批量招聘来减少成本支出.在就是外部招聘,就是通俗的猎才.从同行业中寻求人才,挖脚.这个具体就不多讨论了.新老管理层的交替,主要是一个思想的灌输,对老一层管理者思想上灌输,能力,责任和义务是你能够做为管理者的前提,如果有更合格的人才,你就有可能被替换.主要是培养老一辈管理者的危机意识.引入学习型的思想,不段提高自己. <FONT color=blue><BR>6. 如何处理同直属上司和工作间的特殊关系?</FONT> 答:主要是亲和力,从生活上,工作上,去关心,去为他们着想.这当中特别要注意细节,有时候一个小的细节关心,制造感动,就足以让这个人,这个上司,认可你，认同你,把你当自己人.
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十年兄你好，拜读过你的许多帖子，非常感谢你的无私分享。对于人力资源经理如何空降成功，你的观点与思路非常赞同。最近我们公司也有空降HR总监，但是最终无功而返，一个最根本的问题就是没有找准如何切入一个公司的原有HR管理工作，并稳固、改进、创新等，其实作为一名HR工作人员，无论到那个公司也好，最重要的一点就是您说的：先了解公司的各项运作，包括人员结构、人际关系、公司的文化、公司的经营状况与方向、员工和管理层对现行各项制度的反馈信息、各部门对人力资源工作的满意度与需求等，然后在对症下药，先继承熟悉、再动小刀改进、最后等你各方面的基础打好了再下猛药，搞创新、搞改革。但很多HR资源工作着也许有着很多的实战经验，但却不能明白这一点，进来就生搬硬套一些东西，必然会把自己做死。
关于你对制度搞几个层级的观点，我不是很认可。也许你们公司的情况这样做有一定可行性，但在我们公司，人数不是很多，200左右，公司的文化就是官兵一致，我们公司上到董事长、总经理，下到一个基层的普通工人，在制度面前都是平等的，尤其是行政后勤、人力资源各项管理制度等，对每个人都一样，这个是和公司董事长给人力资源部的支持分不开的。我个人认为制度还是应该上下一致好，关键当然是从头开始执行，这就是以身作则的管理人员的影响力，你加班也好，你多付出也好，你给公司创下许多功业也好，在制度面前不能开特殊的灯，但在公司给你的回报方面，比如岗位机会、奖金、期权、荣誉等，人性化要体现在机会、福利方面，但是要有铁的纪律。这是我们公司的一些做法，班门弄斧了。
以上是我的一些不成熟的见解，仅供交流。
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十年兄你好，非常感谢你的无私分享。我也曾经做过类似你所说的某种方法，接触过MBA的教育，所以对各方面了解透后开始部分整改，结果很多老板极为反感。
现在有相当多的总经理或老板都希望招一名人力资源经理来能够马上就在管理公司说见效。所以做好一名出色的空降的人力资源经理是值得我们深思！
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这种现象，需要跟老板灌输正常的思想，其次工作再好，需要得到认同是第一步。回复：如何做一名出色的空降的人力资源经理？
首先，不加褒贬的全面了解企业文化，企业各种制度及其实施情况。其次，融入企业，试着全面接受公司现存状态。
同时，分析所有前期收集的情况，分析其与自己原有的知识体系，价值取向，行为方式等的差别，找到公司的优缺点。优点吸收借鉴，缺点找老员工探讨，看是否只因为自己不理解而误认为这是缺点。如果确认了不足，接下来讨论改进方案以及方案可行性。将可行的方案试行，并不断完善。
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学习了,空降的人力经理很想在短时间内做出成绩,以得到别人的认可,结果是操之过急 把自己给烧了.:~ :-| :@回复: 如何做一名出色的空降的人力资源经理？
看来都是很有经验的人，希望能多多看见你们的经验分享，学习学习！先谢谢啦！