班组管理新方法
大多培训公司在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。
因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。89MC通过在大项目中的实践，总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识……
方法一：班组之星评选机制
班组之星评选机制实施要点：
一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”等等，并为标杆之星的评选设计相应的评选标准。
二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据。对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。
三、对于评选上的标杆之星，将其相关信息向外展示，予以激励。
方法二：案例管理法
案例管理法操作特点：
1.
全员参与，根据班组的实际状况，定期由班组成员轮流制作、发布案例。案例内容可以是工作中发现的任何一个问题或者成功经验的分享。
2.
案例发布后，在人员的组织下，全员共同讨论问题的解决方案或者归纳学习成功经验。
3.
将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。
4.
施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。
5.
开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障。
方法三：合理化建议制度
合理化建议制度的实施要点
针对性：合理化建议，它并不是一场自由、散漫、由上而下的自发运动，合理化提出应与企业的战略目标对接、问题对接，以明确改善的目标、重点和计划。例如，班组长可以根据班组中比较突出的问题策划一个主题，以此来引导合理化建议的方向，如产品质量问题是班组中的核心问题，即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例，丰田每年都会从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。
激励性：合理化建议的效果取决于全员参与的广度和深度，要激励全员参与，激励措施必不可少。正如前文丰田、海尔案例中所显示，激励措施包括物质激励、荣誉激励、精神激励等等。员工的潜能和活力是逐渐被引导和激发的，除了这些必要的奖励措施外，还必须给予宽松的环境，不要给予班组成员过高的压力和期望，只要员工做出了任何细小的改善都应给予积极的肯定和鼓舞。
评议制：对于一线员工提出的合理化建议，应有相应的组织机制或人员定期进行评审。如，成立合理化建议评审委员会，每月定期评审一线员工提交的合理化建议，并公布评估结果。
没有消极的员工，只有不对的方法和缺失的机制。只要给员工提供一个展现自我的平台，只要对员工的改善意见、提案给予积极的引导、肯定，同时辅以必要的物质、荣誉激励，员工的热情都将被点燃。
注：本文为89mc原创作品，稍有改动。如有不同意见，欢迎大家共同探讨。实际操作方法，请浏览八九点班组建设解决方案。在实际操作中，如何您有任何疑问，可以与89mc培训顾问进行在线交流。或者参考班组建设解决方案。转载请注明出处。
回复：班组管理技巧
如果大家有什么想法，欢迎留言讨论！回复：班组管理技巧
:~其实这些管理方法在一个团队中也很适用。
揪出问题的根本，找到解决问题的方法，实际应用在管理当中去，才能“造”出好的团队！
回复：班组管理新方法
我同意，我的公司是以生产为主的，在班组管理上，建议能建立属于自己公司特色的案例题库，题库内容的扩充可以由员工完成。适时的奖励也是必不可少的。但合理化建议在我公司进行的有些太硬性，员工本身的素质不是很高，不可能有太多的建议，更不可能每次都给奖励，所以只要将这种思想深入就行。回复：班组管理新方法
恩 我觉得案例最好都是出自员工之手，是实际工作当中遇到的问题。我个人第一次参加公司的案例，是关于我工作有些问题，细心的人把他做成了案例大家讨论，刚开始我自己有点接受不了，感觉自己的缺点被赤裸裸的破开了，但是习惯之后发现这个是解决问题的好方法。
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回复：班组管理新方法恩 我觉得案例最好都是出自员工之手，是实际工作当中遇到的问题。
我个人第一次参加公司的案例，是关于我工作有些问题，细心的人把他做成了案例大家讨论，刚开始我自己有点接受不了，感觉自己的缺点被赤裸裸的破开了，但是习惯之后发现这个是解决问题的好方法。