考核结果强制分布的困惑
所在公司是通讯行业的国企，总体来说员工素质较高，员工总体业绩表现称职，以往传统习惯、整体文化有较强的平均主义倾向；薪酬与绩效结果挂钩不密切；部门内考核靠前的员工和靠后的绩效奖金区别不大，名义上的绩效工资在员工习惯观念里成为了稳定工资，浮动不大。但之前公司规模不大，业务较稳定，福利较好，人员流动率不高，整体来说还可以算是高效。今年公司组织架构调整，改变业务发展方向，公司进入快速发展和扩张期。随着人员不断增加，以往的的薪酬分配和考核不再适应。
绩效和结果导向的薪酬分配成为公司的选择的调整方向。削减普惠的福利支出，加大对优秀员工和骨干员工的奖励和激励，强化业绩考核，根据考核结果分配绩效奖金，并加大对不合格人员的淘汰力度，加大人员置换率。
考核结果的强制分布成为了相关改革的第一项措施。
根据考核制度，公司考核结果分为四级
A 优秀、B称职、C基本称职、D 不称职
按以往的考核，几乎所有员工都是处于A、B两档，基本上没有C、D 两档的人员。现在按新考核制度，强制要求各部门至少10%的员工要处于C、D两档。
在实施以后，一个部门因为考核分数靠后，但总体来说整体工作还算是称职，但领导犹豫权衡了半天，为了制度的推行，最后末位还是给打了C。而各部门考核结果也出现了90多分也被打成C的现象。C档的员工绩效工资被扣减了20%-30%不等的绩效工资，为此还出现C档员工还和相关负责人起了争执和矛盾的现象。
如果不强制执行分布，很可能还会出现全部人员都是A、B两档的现象。
如何解决强制分布的困惑，如何去改变公司平均主义的绩效文化氛围，欢迎大家讨论指教。
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小小的几点感受1、楼主的公司很牛，整个公司的人员都是高素质，绩效都很好；
2、绩效的目的是什么？一个团队总有杰出、优秀、普通三个层面的人员，由于大规模扩张，还会出现不称职的人员；GE那么杰出的企业都有活力曲线，为何你的公司独独无法做到？
3、所谓优秀通常指可以卓越的完成工作任务，所以这里的工作任务是个核心。通常KPI的约定非常重要，过于简单，打分过于轻率，会造成评分普遍过高；
4、必须对所有绩效参与者进行宣贯，作为部门领导，只要做到公平、公正、公开，就不会开展不好绩效考评工作；
5、其实贵公司对于A也应该给以强行指标分配，通常也是10个点；绩效或者是矮子当中选将军，或者是高子当中选矮子。你的公司看来是高子当中选矮子。告诉你的员工，他不是不优秀，是相对于部门其他同事而言。所以宣贯尤为重要；
6、绩效结果必须进行沟通，方可实施，问题是很多公司没有在月初约定绩效合约，到了月底，很多D类员工就会不认同评估。
最后给LZ一个建议，贵公司评分应该绝大多数比例在B、C，不要给太多A，绩效不是奖金，是一把尺子，绩效工资不应该是工资全额，只是工资的一部分（很多公司定为30%），过于依赖绩效，来调整收入，似乎有欠妥当。
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我也跟着学习了回复：考核结果强制分布的困惑
j建议；强制分布只与晋升、培训挂钩；不与工资挂钩。考核分数与工资挂钩。
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原帖由 凡人GS 于 2008-12-6 15:14:00 发表小小的几点感受
1、楼主的公司很牛，整个公司的人员都是高素质，绩效都很好；
2、绩效的目的是什么？一个团队总有杰出、优秀、普通三个层面的人员，由于大规模扩张，还会出现不称职的人员；GE那么杰出的企业都有活力曲线，为何你的公司独独无法做到？
3、所谓优秀通常指可以卓越的完成工作任务，所以这里的工作任务是个核心。通常KPI的约定非常重要，过于简单，打分过于轻率，会造成评分普遍过高；
4、必须对
中肯，切合实际。点评到位，受益匪浅
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三个问题：1、ABCD各级档次不分比例的？
是否可参考按照“活力曲线”模式执行？即：A20%，B：70%，C/D：10%。同时提出出现某一特定条件的须评定为CD档，如参照公司的《员工奖惩办法》条件。同时要求各部门对评定为后10%需改进的员工，提出绩效改进计划。
2、对于各部门间因业绩不一致，是否考虑了部门间的倾斜系数？
对于部门整体业绩好的部门，建议给予一定的倾斜系数，即给予优秀的名额更多一些。对于部门整体业绩不好的部门，给予优秀的名额更少一些。这样更有利于促进整体团队的业绩改进。
3、对于排名后面的人员，绩效工资不是被“扣”，而应是比别人少。
绩效工资应是员工超出正常劳动所得，而不是一定要得这么多。难道所有员工都要比照得A的员工的基数？那么这么看来，得B的大多数员工就会有失落的感觉，因为他们的绩效工资也被“扣”了！说法要从正向激励着手。
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学习一下吧回复：考核结果强制分布的困惑
考核结果强制分布 很专业啊回复：考核结果强制分布的困惑
学习学习 个人感觉，推行强制分布，利弊还很难说。
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