中国90%民企老总们的管理现状
在中国的中小型民营企业中，管理型老总也许仅点总数的5%左右，而95%左右的老总都是业务型。业务型老总的最大特征是只盯住细小入微的事情，就像一个低能的元帅，考虑的不是全军总体作战方案，而是如何去炸掉某一个敌人碉堡和攻克一个敌人山头。业务型老总往往所忙的都是下属部门经理们份内的事情，永远是老板忙得团团转，而各部门经理却不知道到底应该做什么。管理型老总比较具有战略眼光和管理观念，善于分权、授权、知人善任，让下属忙、自己闲，60%的时间考虑企业今后发展方向，40%的时间应付日常工作琐事，日常业佃工作大部分交给下属去做而业务型老总则完全不同，每天98%以上的时间用于处理日常工作，比如联系客户、与银行谈判贷款事宜、面试应聘人员、召开新产品研发会议，让下属闲，自己忙。
业务型老总大多过去从事过业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作的经历，通过抓住一个好机会和好项目发了财，使公司形成一定规模，有了成百上千万资产和上百名员工，从企业形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家有规模经营的“企业”，而老板的心态、处事方式仍然停留在几年前的“业务员”和“个体户”阶段。比如，所有客户联系都要由老板本人亲自出马，亲自办理，不让任何人参与。一天到晚上忙于陪客人吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同，一天工作十个小时，其中九个小时都用于考虑订单、接待客户和准备合同谈判，只有一个小时用于企业财务、生产、采购、管理及总体规划。业务型老板往往在与下属交谈的时候还不断地向外拨打电话，只是在打电话的间隙才跟坐在桌子对面的下属交谈。
业务型老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创业公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创业企业当上老板，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职位所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情（制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才）却很少过问。他们只是忙于各种应酬、见客户、邮政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态。
业务型老总虽然已经上升到老板层次，但其精神状态仍然停留在业务员层面上，成天考虑的只有订单、客户、价格、根本没有公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容。所以说，大总分民营老总的行为如同一个身为将军，但其行为和思维为式却仍然像士兵一样。
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看到林版些篇，我想起昨天与某民企老总的交谈：“我会打江山，却不会守江山！我不缺乏钱，但，却找不到合适的人才来帮助我管理。“他很苦恼！
前天与另一民企副总打球，聊到最近的工作情况的时候，他大倒苦水：“唉，我们的总经理是做业务出身的，但对于如何管理整个公司却只能让人摇头。采购是个非常重要的职位，他却只开出两千块钱的价格，采购部门的人干着干着就走了。对于如何发放薪资，也没一个标准。只是认为，两千块钱相对于工人们以前的工资来说是高了，但他没有考虑到工人们为公司所创造的价值与效益。这样留不住人呀。现在，人员严重超编，一百七十个人中，有一半是管理或者辅助管理者。都是各种关系进入的。”这位副总也是从基层一点点地走上管理岗位，但，爱正统的管理教育。所以，会有很多的思想与那位业务型老总格格不入，所以，他现在更多的工作是沟通，上下沟通。
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多数是经验管理的回复: 中国90%民企老总们的管理现状
好多老总都是经验管理回复: 中国90%民企老总们的管理现状
是啊，民营企业基本上都是这样的，并且他们一般都很难接受现代管理思想，尤其是培训．一般都认为培训起不了多大作用，其实如果没有思想的提高，哪有企业的发展．回复：中国90%民企老总们的管理现状
有将才，不一定有帅才回复：中国90%民企老总们的管理现状
同意楼上的，管理型老总能充当元帅，业务型老总则更像是将军。对企业而言两者皆不可少。但是只是强调业务的老总永远也当不了合格的元帅，我想虽说做一行爱一样，但是当岗位责任变化了，还是应该与时俱进些，当元帅就要有元帅的品质。我觉得可能是我国许多的民企更多是由于大好机会而发展起来的，所以将军多能很好的利用机会发展自己，但是当机会消失或者变得相对不重要，那么就需要更有眼光的元帅来执掌了，如果没有把自己从将军成功转型成元帅，那么企业应对危机的能力就显得不强，金融危机一来，就出了大问题。。所以中国的许多民企总是做不大做不强。
我是这么觉得的，哈哈。。
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非常有道理。其实企业开始考虑的是生存，业务当先是应该的。但发展中期，管理就得跟上了，还拿创业期的方式来管理，会出问题的。
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深有同感，老板在做部门经理的事，部门经理在做员工的事，员工在做秘书的事，秘书在做老板的事。
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