回复 30F 笑书 的帖子
不是的把我的意思换一个说法应该是：
1、核心人才创造价值 但不限于货币价值，可以只是一个对公司有利想法
2、核心人才能相对稳定的创造价值 经常有好的想法，且可实施，实施有效果
3、核心人员愿意较长的时间段内为公司贡献想法
所以我的观点是基于产生价值，既不是“个人能力”也不是“企业需要”。这就又要带出问题，“企业不需要的是价值吗”，先暂缓。
先说为什么不是企业需要，我所理解的企业需要是基于战略、发展、生产计划等规划被定义甚至被描述出来的一个需求表，或支撑关系图。我要说的是，不与打方向背道，可在某方面与总体目标形成合力，并对组织有利的东西都可以认为是有价值的。价值大小暂不讨论。
“企业不需要的是价值吗”?不是！！！是累赘。所谓不需要，我认为既包括与组织背道，也包括产投不合理，还包括暂时偏高等等。要结合组织的历史局限性等诸多因素考量。
同时，谢谢笑书大神提供的“先让合适的人上车，再决定车往哪里开”说法，有点这个意思，但不完全是。
我当时是想提供一个构建模型的思路而已。
最后逐一和大家就笑书大神回复我的一些观点交流一下：
首先，要确定企业的核心价值是什么，企业之所以具备一定的市场竞争力，一定有其相对独特的核心价值，将其排序，就能找出最适合企业的价值点。
这个是不需要的，但需要一套评价是否有价值的方案。我认为界定出的核心价值不一定会全面，能够适应市场的会更好（有点理想化，实践操作中笑书大神的想法我更支持，PDCA循环）。所以，也不需要是独特的。是否排序，需要自行决定实施办法。
其次，核心人才应该是进入公司一段时间以上的、对企业的运作有了相当程度了解的，否则，即使能力再强，岗位再重要，也不能直接计入“核心人才”，这可以作为一个筛选点。
这是我最初没这么想的，笑书大神的观点很好，我学习了。
第三，即使岗位再重要，能力再强，一定要产出高效业绩，才可被认为是“核心人才”。
把高效业绩换成价值更符合我最初的想法，当然，补充上业绩指标更加理想和完美。
第四，这个没看大明白。（不过一般来说，要用货币量化一名员工给公司带来了多少W的价值，这是很难做到的。如果能稳定产出可货币量化的价值，则可直接据此给员工确定固定薪酬了。）
我不是这个意思，我想说的是带动效果，花更少的钱，达成更高的效果，激励更多的人。差不多这个意思。
如果把核心人才的识别看作一个“筛选”过程的话，以上的第一条“核心价值”会最终指向岗位，而后三条都将最终指向个人能力。筛选是一个串联过程，也就是说，先用“岗位”筛选一遍，再用“能力”筛选一遍。问题在于谁先谁后。
我认为这是很不错的想法。但我没有想过用岗位筛选，我表达过岗位会部分决定资源的掌控，这会对评价带来很大的不公。对此可有好的想法交流一下？
回复: 核心人才的判断基准
<P> 原帖由 <B>笑书</B> 于 2009-2-3 14:51:00 发表<BR>春节期间很少上网，没能及时回复，见谅。<BR>比较赞成25楼lily1247的观点，能否进一步提供更具操作性的方法？<BR>在如何识别核心人才的问题上，希望听到更多人的建议，观点碰撞以后，或许大家都能互相受些启发。<BR><BR>回李Miss：<BR>各部门管理者确实都会认为自己部门是最重要的，最典型的说法就是：“如果没有了我们部门，那公司就会...”比如我就遇到过一位设备技师向我申诉：“如果我工作出点差错，就会造成 </P><P> </P>
<P>回 笑书：</P>
<P> 你说的这个问题，以我个人的想法，我觉得可以用我所说的第二条来评判，那就是 人才的稀缺性和可替代性，每个人都认为自己的岗位最重要，每个部门都认为自己的部门最重要，那就试问一下：该岗位的所需要的人才能否容易得到，同时获取的替代者能否比较迅速地接手岗位工作，如果容易获取和比较容易接手岗位工作，那么你就没有你说的那么重要了。部门也是同样的道理。此外，我认为还有一个问题值得注意，那就是：处在该岗位的人是否掌握了公司的核心技术或重要信息？如果真如此，那不可忽视。</P>
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