回复：怎样避免绩效考核失真？
实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数
这个公式很启发！
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1、宏观层面讲，必须得到高层大力支持和推进。 绩效管理推行背景与高层经营目标的有机切合，这些是绩效有效推进的保证。HR对高层要回答的是，绩效管理对经营目标或者战略计划的实现，能起到什么作用？一般而言，组织推行组织的绩效和员工的绩效，一般需要针对组织存在的问题，需要作出改善和推进。现实讲，没有高层的强势推进，甚至强制推进，任何改革都会打折扣。2、必须的培训和宣导。围绕绩效管理的方法、手段、工具、技巧等培训，是需要的，培训属于一种群体性层面的正式沟通。作为HR，其实私下与业务部门的非正式沟通，特别是与业务部门负责人的沟通和力争达成共识非常重视，高层的支持只是在组织层面给出了一个强势的信号，但如何实现这个信号，业务部门的支持和业务部门负责人的重视很关键。在这个层面，HR的回答推行绩效管理，能帮助业务部门解决什么实质性的问题，能给到那些支撑？能解决问题很重要、很关键，不能解决问题，业务部门是不会支持的。围绕这个关键项，往往非正式的私下沟通比正式的沟通，效果更好。理念要达成一致。
3、灵活运行绩效管理的推行规则。现实点讲，业务部门都有专向性的工作职责，推行绩效管理势必耗费他们时间和精力，额外增加工作量，客观讲，不能一味说他不重视绩效管理。现实中，要求业务部门一五一十地正儿八经地与下属沟通绩效目标和计划，进行绩效辅导，进行绩效评估和正式面谈，除非这个组织的绩效文化已经深入员工骨髓，现实讲这确实对业务要求有点难。我认为，不一定非要按部就班地要求业务部门去按照PDCI的流程去做，HR应引导业务部门，结合某个关键工作，或者部门关注的重点问题，去做绩效管理，虽然沟通的是工作，但沟通工作中步步体现了绩效管理的原则、思路、方法、技巧。这种方式会容易让HR与业务部门容易达成共识。
4、在操作的层面，应注意指标的合适性。指标忌讳太多，生怕不全面，重点指标不突出。重视什么就考核什么，做什么就考核什么。
5、顺便提下，HR为什么在很多组织，地位尴尬，原因虽是多方面，但有两个症结点。一是不要以专家自居，要以能解决问题的行家自居。能否帮助业务部门解决问题，直接影响到HR的威信。二是讲HR是业务部门的战略伙伴，现在的HR最缺欠的是对业务部门业务的了解和认知度，没有一定深度的了解，何谈帮助解决问题和支撑？何谈有效管控和监督？人家也不服你。如何解决这个问题，方法和心得体会是多方面的。如果这个问题解决好了，很多HR的困惑和尴尬会迎刃而解。
6、以上属一家之言，欢迎各位同行一起交流。组织文化和理念不同，老板文化差异，经营规模不同，员工素质不同，造就绩效的理念和方法差异是很大的。百花齐放，才有共鸣和分享。
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个人认为失真还有一个重要原因：考核指标的设计是否真正的可衡量与量化。关于工作核心的部分考核，有必要给予真正的数字化与可衡量话。
目标对比实际工作数字，怎么打分会相对比较准确。
当然这仅仅是针对部分岗位。