关于岗位轮换的思考
中国电信是从计划经济模式和政企不分的体制下脱胎而出的国有大型企业，其在管理及人员等方面都存在着与现代企业不相适应的弊病,最主要的是劳动生产率低、成本高、利润低。中国电信提出九大战略措施中强化机制创新,把创新作为发展的核心动力,走人才兴企之路，创建学习型企业，增强中国电信的凝聚力和战斗力。<P><STRONG> 一、岗位轮换是提高劳动生产率，降低成本的方法之一。</STRONG></P>
<P> 在目前竞争激烈的形势下，放下工作来学习在现实中意义不大，推行学习型企业就必须结合岗位工作来学习，“工作学习化，学习工作化”，只有在工作中提高业务技术及管理能力，才能达到学习、工作的目标。流程重组中前端、后端、管控人员结构真正达到6：3：1比例，就更要实行岗位练兵，使员工从岗位轮换中获得更广阔的知识与技能，成为复合型人才。要提高劳动生产率一是要提高总产值，二是要降低用工人数。在市场竞争白热化的今天，在通信高速发展的二十一世纪，中国电信要捍卫固定电话这一块蛋糕，寻求增收的空间及深度受到极大的限制，降低用工人数就推到了眼前。2001年中国电信经历了主辅分离，经过三年的运作，2004年实业又回归，要提高劳动生产率、保持增长的势头，要求我们不得不从人员上下功夫，从管理中降低成本，减少人员。这样就必须推行一种制度，在减少人员前，将业务进行整合，提高员工综合业务能力，挖掘员工的潜力。这时，在合适的范围内进行岗位轮换是解决问题的办法之一。</P>
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什么范围进行岗位轮换比较合适？从这几年岗位轮换与绩效考核方面分析，相近专业岗位轮换：如本地网交换专业与长途交换专业，交换专业与网络管理专业、计算机维护专业与网络维护专业、传输专业与交换专业、线路维护岗与终端安装岗、PAS机站建设岗与机站维护岗等；部门内岗位轮换：如培训教育管理与员工关系管理，通信业务会计与工程会计、秘书与文书、设备建设管理与线路建设工程管理等技术相关联的岗位，这种岗位轮换不论是技术业务岗，还是各个层次的管理岗，只要在同一个岗位层次上，都可进行轮换。敢于挑战的员工可以适当进行部门间岗位轮换。只要是愿意通过这种方式提升自身竞争力的员工都可以进行岗位轮换。回复：关于岗位轮换的思考
岗位轮换促使员工在岗位练兵中进步，在创新中获得人力资本的增值。企业中员工如何保持较高的干劲，岗位轮换无疑从方法上解决了这一问题，又为多专多能培养人才从机制上给予了环境的支持。员工每天学习新技术应用于实践工作中，其潜能在解决新问题的同时得以体现，对个人来说这也是一种挑战，战胜难题又会激励进一步的创新与超越。如此不断地超越自我，提高自己的技术水平，增进创新，个人职业生涯视野的拓展则更为广阔。流水不腐，户枢不蠹，人力资本如何在流动中增值，有效的轮换使知识的价值不断运动起来，在轮换的过程中持续地进行总结和交流、沟通与探索，使人的潜能发挥出来 ，使人的好奇心在岗位轮换的过程中得到有效的利用。组织在员工价值实现的过程中达到收入的增长与成本的降低。岗位轮换应在合适的时机进行。一般在年初或年末，有利于工作的总结或一个新的计划的诞生，1-2年，2-3年、3-5年内作一次岗位调整，有利于形成一定高度与深度的技术力量水平。轮换期时间长短由所轮换岗位的技术含量决定，技术含量高，则轮换期长。适时、合理的岗位轮换给员工从客观环境上创造了学习的机会，搭建了持续沟通与持续学习的平台，给员工与企业带来双赢。
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三、岗位轮换的优点岗位轮换形成一项制度，为各项工作提供了一个监督机制。岗位轮换后，某岗位的岗位职责完成的怎么样，至少有另一个人可以评定。提供了标准职责制订与专业技术优化的现实依据，增加工作的透明度与可考核性，为检查岗位职责履行情况提供对比性、说服性，为绩效考核的确定提供监督机制，为竞争上岗提供了考核依据。
竞争上岗要以公平、公正为基础，给员工创造在各个岗位实践的机会，给员工提供公平竞争的机制是首先要做的头等大事，否则员工只是一味地做着几年来重复的工作，缺少激情，没有其他岗位工作的体验，如何竞争其它岗位，竞争又怎么能用公平来谈。因此，加强管理间的横向沟通及技术业务的横向联合与开发，给员工创造一个充分岗位练兵及技能提高的机会，成为人力资源工作的首要任务。在中国电信现在的运营模式中，员工要自己选择自己喜欢的岗位是有难度的，员工作为一种特殊的资源，具有思想，具有活力，具有个性差异特性，是需要组织不断地提取个性特长融入工作中，不断激励工作积极性，开发员工的工作潜力，使工作效果更好，效率更高。
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组织结合员工的特长与发展方向，提供多个岗位实践的工作经历，为竞争上岗做好前期的准备工作。竞争上岗是具有一些同质性的员工在组织人员重新调配或减员的情况下，为了自己的利益去竞聘某一岗位。同质性的大小决定了竞聘幅度，不具有同质性或同质性较小，很难选择出优秀的或理想的员工。目前我们的企业已经开始了竞争上岗，从这些年的竞聘看来，竞聘的岗位对员工来说同质性不大，竞聘的结果当然是该岗位谁熟悉，谁就竞聘有望。参加竞聘员工同质性小，参加的人少，选择的范围小，选择出来的员工优胜度小，由此同质性员工的多少在一定程度上决定了竞聘胜出人员素质的高低。岗位轮换——从方法上解决了员工同质性小的问题，既培养了多专业多技能的员工队伍，又从本质上解决了工学矛盾、横向沟通的问题。岗位轮换为员工的生涯设计提供了参考。让员工在岗位轮换的过程中选择能干什么，特长做什么，能胜任哪方面的工作，为员工的生涯设计提供资料，为晋升做好基础。使员工的职业生涯发展呈现螺旋式上升。岗位轮换后，会降低由于人员的流失导致工作衔接滞后，避免了给后期工作的开展留下真空地带的弊端。为人员流出后顺利开展工作做了根本性的弥补，有利于人员的稳定与业务持续的推进。
中国电信在岗位轮换推行的环境中增强沟通的技能，提高业务、管理水平，增加激励的火花，为竞争上岗的推进做好铺垫。让员工在客观地岗位工作中学习，从实践中进一步提高业务技能和工作质量，同时员工个体丰富、多元的工作经历使竞聘更具公平性，从根本上体现了企业竞争上岗的目的。
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岗位轮换不失为一种提高工作效率的手段，但电信的流程在某种程度上也制约了工作效率的提高，不信可以去办理一项电信业务体验一下。回复 6F 九天红 的帖子
这个需要强有力的人力资源执行力。
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