管理者的离场测试

水觅·清知 发表于 2009-7-11 20:52:00

<div class="Section0" style="">管理者的离场测试<o:p></o:p> 1.离场测试原理 离场测试就是与主管不在场时，看其下属的表现是否跟主管在场时做的一样好，以此可以测试出管理水平的优劣。主管在场时，下属干得好为合格，干不好为劣；主管不在场时，下属干得好为优，干不好为劣 自 古有言：教会徒弟，饿死师傅。于是，无论什么行业，师傅在教徒弟时，都保留了一手，结果，且不说发扬光大了，甚至有的绝活就此失传，造成无法弥补的遗憾。 如果将这种现象引进企业来看，会是怎样？主管保守不肯教，下属无能不会做，只好让会做的主管亲自代劳，结果是：主管忙死，员工闲死，一切乱糟糟。这样的企业又怎么搞得好？ 让每一个部属都明确知道自己应该做什么，怎么做，怎么做好，好的标准是什么，遇到问题时如何自己或彼此协调解决。 作为主管，在平时工作中就应该按照这些标准系统严格地训练自己的部属，直到他们每一个人都能熟练掌握，并且即使是你不在场时或没有你时，他们也能做得一样好为止。 公司并不认为这样的话你将成为一个可有可无的人。恰恰相反，公司认为既然你游刃有余，那么，你完全可以腾出更大的精力去做一些创造性的工作，或者公司可交付更重的担子给你，或者可以考虑给你升职了。 2.离场测试的目的 · 要想升职，先决条件是找到或训练出一个你现职工作的合格的“替代者”。 · 因为人人都想升职，因此人人客观上都在训练自己的“替代者”，使公司能自动地、源源不断地“生产”一批又一批的管理者及熟练工，以供企业裂变扩张之用。 · 人是企业竞争致胜的第一资本，管理者是企业最核心的人力资本。因为有人，所以企业就能拥有一切。 · 将使你达到“组织缺少任何一个人，都能正常运转”的管理境界。 · 是为永续经营之策、基业长青之道。 3.离场测试的操作步骤 第一步 告诉他应该做什么----任务描述阶段 比较完备的职位说明书里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么。 说明书标准： · 使你不在场，他也完全知道该做什么； · 将形容词数字化； · 职位说明书不是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细。 可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：写你所做，做你所写。而衡量这个的标准就是：写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。 在编写职位说明书的过程中，可以采取“头脑风暴法”，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样可大大加快该工作进程。 第二步 告诉他做好的标准是什么----明确评估标准阶段 告诉他该做什么的同时，告诉他你将怎样检查及评价他的每件工作。 在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且让他明确知道会得到什么样的结果，即做好了有什么好处，做不好有什么痛苦。 在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成可唯一理解和衡量的量化指标。 第三步 训练他怎样才能做好----训练阶段 相对于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。 · 人，是企业竞争致胜的第一资本。 · 学习力，是唯一持久的竞争力。 · 培训，是最赚钱的投资。 · 培训贵，不培训更贵！ <o:p></o:p>管 理 者 就 是 培 训 者 ！ 第四步 让他去做----练习阶段 经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己可顺利离场的目的。<o:p></o:p> 第五步 反复教练，直到你可以离场----达标阶段 放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。 而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。 值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。 第六步 达到离场后，你可以去做更应该做的事情----升职能力准备阶段 经 过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你可腾出更多时间与精力去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、学习、思考和改善等，尤其是可以充分地为你期望升至的职位去准备相应的能力与条件。这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下 属。 第七步 让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤----循环系统生成阶段 你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，企业才会形成真正的“生产人”的管理循环。 如果你想升职，那就按照以上7大步骤来个“离场测试”吧。 如果你的企业想基业长青，那现在就着手建设“离场测试”吧。<o:p></o:p><o:p> </o:p></div>

管然发表于 2009-7-12 00:09:00

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调动主观能动性很重要，比如在“第一步”，如果时间允许，建议请下属参与讨论，这样他的主动性和责任感可能会相对高一些。尤其是当被考察期即将出现的时候，用教练式的方法与他事先沟通，问他当领导不在时该做什么，如何表现等等，会有很好的提示作用，效果通常好于“指派式”。judy :)

博客：guanran.blog.chinahrd.net

张小抽 发表于 2009-7-12 09:37:00

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:) 好～学习了～

歪脖儿树 发表于 2009-7-12 17:47:00

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学习一下。离职测试有专门的评估软件吗？

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