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个人认为主要是指标体系、考核体系不健全导致，战略目标（年度目标）分解、考核导向存在问题。公司目标分解需要层层分解，层层落实。公司级-》部门-》岗位-》个人，在分解过程中应该遵循这样的原则：能量化一定要量化，不能量化需要质化。量化的目标才能管理到位。回复: 绩效考核，每月痛一次
<P> 原帖由 <B>灵灵鼠</B> 于 2010-1-25 16:21:00 发表<BR>针对你的行政人事的考核指标的提取以及量化的工作内容我明天给你，我要整理出来，绩效考核最难点的也就是指标的提取。 </P><P> </P>
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<P>深有同感，表示赞同</P>
回复：绩效考核，每月痛一次
经过这段时间，绩效考核已经完全成了一种摆设，公司总裁外强中干，很多事情敢怒不敢言，他自己权限内的很多事情，也会被他的辅助者们，以直接向老板告密、点炮的方式搞得做不下去，或者变了味道。至于绩效考核和计划，已经成了人力资源部和办公室争相抢夺的权力，拿到手后，做得一踏糊涂。
我也不想再去跟总裁谈论什么绩效文化了。
可惜……
回复: 绩效考核，每月痛一次
<P>我认为这种情况，要先给指标定明确。指标设定最好是由自己设，直接上级审批（当然自己设自己的指标的时候，直接上级要给直接上级自己的月/季度目标发给下属，由下属分解）。 </P><P> </P>
<P>指标确定了之后，至于得分，不要遵循多少分合格了，直接进行排队，如果公司有要求正态分布的话，前2名就是可以得到奖励的，后2名就是后进的（如全部是97分，但有1人是96分，那么96分那人就是后进的）。</P>
回复 5F 酸奇乐 的帖子
对于职能部门和文职类的岗位，可参考用KPA的方式来考核。即指标设置时分为三类：不可接受事件、可挑战事件、日常事务。
不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。如：没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。
可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。设定可挑战事件，就是明确方向，促使员工努力达成，一旦实现作为绩效加分进行奖励。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等
日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成，不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。当然如果这类日常事务不能顺利完成，还可以通过一些补救方式，及时挽回负面影响，除非是事情做砸了，这样就要转入到不可授受事件，进行绩效惩罚。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
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导致现在困装的原因，我想有二个方面需要完善：1。公司考核文化不浓厚，表现在制定经营计划时没有定权重，领导在月度计划审核时没有对时限做具体要求，月底竟然允许更改计划；
2。面谈困难，往往不了了之。
建议一方面加强培训和灌输考核的理念，让他们知道考核的意义和如何操作
二方面，引入数据稽核，一定要较真，调查未完成具体原因，确定责任人。另外，可以通过各部门做月报、周报的形式了解各项指标的完成进度。绩效面谈一定要拿数据说话才有说服力。
回复: 绩效考核，每月痛一次
原帖由 <B>爱喝咖啡的猫</B> 于 2010-5-19 16:20:00 发表<BR><P>我认为这种情况，要先给指标定明确。指标设定最好是由自己设，直接上级审批（当然自己设自己的指标的时候，直接上级要给直接上级自己的月/季度目标发给下属，由下属分解）。 </P><BR>
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<P>指标确定了之后，至于得分，不要遵循多少分合格了，直接进行排队，如果公司有要求正态分布的话，前2名就是可以得到奖励的，后2名就是后进的（如全部是97分，但有1人是96分，那么96分那人
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<P>赞同</P>