一房产公司绩效办法

蓝莓TT 发表于 2010-3-25 10:36:00

蓝莓TT 发表于 2010-3-25 10:37:00

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一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表
考核期间：年月至年月
被考核人姓名      部门      岗位      季度
绩
效任务
绩效50% 序号指标权重完成情况 5 4 3 2
1
2
3
4
5
态度20% 1 积极性 5%
2 协作性 5%
3 责任心 5%
4 纪律性 5%
考核人    签字：                         年月日

一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表
考核期间：年月至年月
考核人姓名      部门      岗位      季度
态
度序号指标/
权重同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
同级五：

5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2
1 积极性25%
2 协作性25%
3 责任心25%
4 纪律性25%
总分：
考核人
   签字：                         年月日
备注：1、总分100分，最后总得分×30%
   2、同级不足5人的部门，多余评分项目按5分计算。

一般人员能力考核评分表
考核期间：年月至年月
被考核人姓名      部门      岗位      年度
能力
30% 指标/权重要素 A B C D
能
力
素
质
20% 人际交往能力4% 建立关系
团队合作
敏感性
影响力4% 说服力
影响能力
沟通能力4% 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力4% 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力4% 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能10%
考核人          签字：
年月日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。

蓝莓TT 发表于 2010-3-25 10:43:00

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中高层管理人员周边绩效评分统计表
考核期间：年月至年月
被考核人
姓名      被考核人部门      岗位      □季度       □年度
周
边
绩
效序号指标周边评分
部门一部门二部门三部门四平均分
1 主动性
2 响应
时间
3 解决问题时间
4 信息反馈及时
5 服务
质量
备注：
l       高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。

中层管理人员考核统计表（季度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分
任务绩效
50% 1（  %）
2（  %）
3（  %）
4（  %）
5（  %）
加权合计 A1=           F1=A1
管理绩效
20% 1（2.5%）
2（2.5%）
3（2.5%）
4（2.5%）
加权合计 A2= B2=      F2=A2+B2
周边绩效
30% 1（6%）
2（6%）
3（6%）
4（6%）
5（6%）
加权合计           C3= F3=C3
季度总分=F1+F2+F3
备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。

中层管理人员考核统计表（年度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分
季度绩效
70% 第一季度                A1
第二季度                A2
第三季度                A3
第四季度                A4
加权合计                F1=（A1+A2+A3+A4）×25%×70%
能力
30% 能力素质20% 人际交往能力3%
影响力3%
领导能力5%
沟通能力3%
判断和决策能力3%
计划和执行能力3%
加权合计 A5=           F5=A5
专业知识技能10% A6=           F6=A6×10%
年度总分=F1+F5+F6
备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。

一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表
考核期间：年月至年月
被考核人
姓名      被考核人部门      岗位      季度
态度序号指标周边评分
同级一同级二同级三同级四平均分
1 积极性
2 协作性
3 责任心
4 纪律性
备注：

一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度）

考核项上级评分同级评分本项得分
任务
绩效
70%
1（  %）
2（  %）
3（  %）
4（  %）
5（  %）
加权合计 A1=      F1=A1
态度
30% 积极性3.75%
协作性3.75%
责任心3.75%
纪律性3.75%
加权合计 A2= B2= F2=A2+B2
总分=F1+F2
备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》中的平均分。

蓝莓TT 发表于 2010-3-25 10:45:00

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一般人员态度考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标
积极性 A B C D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性 A B C D
主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心 A B C D
工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强
纪律性 A B C D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
员工素质能力考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标
人际交往能力
关系建立 A B C D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作 A B C D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾 A B C D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决
敏感性 A B C D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展 A B C D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调
说服力 A B C D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力
A B C D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差
影响能力 A B C D
能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力
领导能力
评估 A B C D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人
反馈和培训 A B C D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训
授权 A B C D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言

激励 A B C D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示

建立期望 A B C D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望
责任管理 A B C D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流
沟通能力
口头沟通 A B C D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明
倾听 A B C D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通 A B C D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考 A B C D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力 A B C D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规

解决问题的能力 A B C D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策
推断评估能力 A B C D
对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力 A B C D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见

计划和执行能力
准确性 A B C D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错

效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织 A B C D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力

管理人员周边绩效评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标
主动性 A B C D
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间 A B C D
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间 A B C D
尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时 A B C D
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量 A B C D
其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

管理人员管理绩效评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标
沟通效果
A B C D
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配 A B C D
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属发展
A B C D
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度 A B C D
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为

蓝莓TT 发表于 2010-3-25 10:46:00

回复：一房产公司绩效办法修改稿·原稿请转移到下载区

中层管理人员考核维度、权重表
考核维度考核人季度考核权重
绩效任务绩效直接上级 50%
周边绩效相关部门经理/主任 30%
管理绩效直接上级、下级 20%

一般人员考核维度、权重表
考核维度考核人季度考核权重
任务绩效直接上级 70%
态度上级、同部门人员 30%

年度考核的具体得分为：
年度考核得分=员工4个季度考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30%

super人力资源管理师 发表于 2012-5-28 20:47:54

{:5_252:}

lhd405384321 发表于 2013-3-14 10:34:26

太乱了。。。。。。。。。。。。。

scarlettwei 发表于 2013-3-26 17:43:18

{:5_252:}没看明白

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