【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？

灵灵鼠 发表于 2010-4-26 09:23:00

参与讨论的家人将在5月4日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：1、  回答问题将获得6--10积分奖励； 
2、  回答问题，有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励。 
3、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。 
<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 仿宋_GB2312; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-hansi-font-family: 宋体; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">==========以上说法版权归醉蝶舞所有=========华丽丽的分割线=======此线版权归隔岸观火所有=======<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 9.5pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA"> 
    小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，由于人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番提交给上级审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准，需重新拟定，并要求12月底前完成，时间紧、任务重，小张一时不知如何下手…… 
<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>  
    这个话题范围很宽泛，然而我们的指标是绩效考核中最难的一部分，那么如果你是上述的小张，你会如何设计这个指标呢，提供你的思路··<o:p></o:p>

qxj189810 发表于 2010-4-26 10:47:00

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先把问题分解一下：
1、年度公司级绩效指标的来源？
2、年度公司级绩效指标目标值的来源？
3、年度公司级绩效指标的评价方式？
4、年度公司级绩效指标的数据收集方式？
5、年度公司级绩效指标的归口管理？
6、年度公司级绩效指标目标值达成与否的激励方式？

如梦@ 发表于 2010-4-26 14:34:00

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绩效考核没有真正接触过，期待大家的回答，我也好学习学习。

灵灵鼠 发表于 2010-4-26 14:49:00

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这个话题其实已经很宽泛了，大家怎么想的怎么回答，说说你的思路··

panpeter 发表于 2010-4-26 15:49:00

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首先要清楚绩效考核的意义，作用，目的。
其次要清楚绩效考核的标准。
再次要在考核过程中跟踪，反复验证，修复，最后达成目标。

feeling331 发表于 2010-4-26 16:33:00

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1、需要明确公司年度战略目标及年度主营业务指标
2、主营业务指标参照去年的执行情况，在原有基础上增加指标数量体现激励的目的，将公司的指标分解到对应的部门及岗位，量化考核
3、非业务部门配合支持业务的完成提供服务及技术支持，层层分解目标，设定KPI
4、这个过程首先与公司领导层商定，确定业务指标
5、再与各部门商定，订立部门绩效合同

anchortools 发表于 2010-4-26 20:10:00

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这个版块没有过接触，学习中。:)

sjg830621 发表于 2010-4-27 08:44:00

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绩效指标的设计应该是公司领导和直线经理的事情，怎么就就人力资源部的了？？要人力资源部来设计指标很不合理，人力资源部对业务了解多少，业务部门实际状况如何，公司战略意图和老板的意向等等都不是很清楚，这能提炼出好的指标来吗？即使人力资源通过调查、访谈等方式获取了信息，但这些信息是否真的有效、全面都值得商榷！故个人认识有人力资源部来设计绩效指标是非常不合理的

meijun35716 发表于 2010-4-27 10:47:00

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首先了解公司的战略目标,簿弱部分,及公司做得比较出色的部分,
针对这些给每个部门设计定KPI.
对每个职员首先进行自评,再是直属主管评分,经理评分.最后HR汇总

ygtt8911 发表于 2010-4-27 11:04:00

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个人浅见：
1、领导很明确指出“无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准”。针对以上三点下手即可。
2、新意者，新的关注点，是不是以前的考核都流于形式，大家不重视，是否应当加大奖惩力度，视情况而定。
3、薄弱环节指什么呢？问题在考核中没有体现，那就抓几个老生常谈的点、会议重视的点新建考核指标。
4、公司战略目标是什么？与副总和老板沟通，要求他们想办法（开会）分解各部门的关键指标，否则凭人力资源一已之力，不可能保质完成。
5、沟通，完成以上步骤后与各部门负责人及副总沟通，要求各分管领导及部门负责人签字确认（联合逼宫）后，呈报老板决策。
以上是个人意见，终归案例不详，无法做深入探讨，但纲举目张，相信应当可以解决实际问题。

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