绩效考核七备/张玉霞
【原文出处】《中国劳动》,2001(07)大家都知道，绩效考核是激励员工的有效手段，其所起的作用毋庸赘述。然而，在实际运作时，却没有那么简单，尤其是考核类似管理这样岗位的员工时，主观性更大。那么，怎样才能使考核更客观，更令人满意呢？从笔者在一家公司从事绩效考核的实践来看，应注意以下几个问题。
首先，了解各岗位的工作内容。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时就有的放矢了。
其次，设计不同的考核表。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。
第三，确定权重。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，一般要比上级的评价更准确。因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。同样，上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确，因为他们更全面地、历史地了解人，而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。
第四，考核后面谈——给员工说话的机会。这可以说是考核中最重要的步骤之一，而许多公司却恰恰忘了这一点。考核不是目的，所以考核后，主管领导一定要与员工单个面谈。面谈不是领导训话，而是双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要，让他们感到自己受到了重视。
对考核得分高的员工，要公开表扬，同时给予一定的物质奖励。而对考核得分低的员工，要站在对方的角度，私下给以忠告，要注意措辞委婉，“我知道，在你这个岗位上，可能会有许多困难……”，一下子拉近了与员工的距离，让员工甘愿与你一起做事业。
第五，考核分数利用“木桶原理”。为防止员工工作中只注重一个方面，在计算考核得分时，规定如果某一项得分很低，那么总分就会没有实际的高，可以采取加大得分偏低的要素权重，以促使员工全面发展。
第六，开展适应性评价。适应性评价是对人岗匹配的考核，可以每隔几年评价一次。尤其是对刚应聘来的毕业生，工作一年后要进行一次适应性评价。人力资源部将适应性评价申请表下发到各部门，与有意转岗的员工面谈，根据其自身特长与潜力，作到人岗的最佳匹配。“垃圾只是放错了地方的财富”，善于利用人，是一个公司成功的关键。
在这一点上，西门子的做法值得借鉴。对那些一时不能胜任工作的员工，西门子不是把他们打入另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得与别人一样出色。奉劝那些常辞人又招人的公司，好好利用你的人才，把正确的人用在正确的地方，别再劳民伤财了。
第七，培养人才。在绩效考核和适应性评价后，发现员工在某方面的能力与潜质，有针对性地进行人才培养。培训是一种激励手段，而培养是留住人才的法宝。那些成就感强的员工看重的是公司能否给他一个开拓未来的机会。培养了员工，也培养了公司，让员工与公司一起成长。日本许多知名大企业采用终身雇佣制，员工有很强的归属感，努力工作，公司不用担心人才流失，把大量人力和物力花在人才培养上，这也是其成功的一个因素。
正确实施绩效考核充分发掘人力资源
当前推行绩效考核制度存在的主要问题：企业领导不够重视；对绩效考核定位不清；考核方法存在弊端；个人评价偏差难免；暗箱作业不利改进工作；对人不对事难以公平。建立科学管理的绩效考核制度。首先要有明确的员工职责、绩效目标、衡量标准和反馈制度，发现问题及时修正，并做好绩效考核的年度总评。近年来，绩效考核受到国内企业界的重视，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但目前总体来看这项工作在国内受重视程度不够，开始推行这项工作的企业成效也并不理想。分析其原因，主要是在执行绩效考核制度时，存在一些弊病。
一是企业领导者不重视。对于长期处于计划经济模式下的国有企业而言，由于传统观念的影响，相当多的企业领导往往认为计划、管理等工作是领导干部的事情，员工只要努力工作即可。许多企业领导人对绩效考核的看法只是停留在如何去控制员工的工作。此外，相当部分企业领导人认为绩效考核很容易造成各级领导与员工之间的冲突。因此，他们认为这是一种不值得推广的制度。
二是对绩效考核的作用理解错误、定位不清。绩效考核制度的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。但目前有相当部分的企业却将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，着眼于如何通过绩效考核，全面地提高员工素质上。
三是考核方法存在种种弊端。通常，绩效考核方法主要有三类：
１、主观裁决法。主管人员用以评价员工绩效的指标，大多是一些主观而抽象的项目，而每个人对这些评价项目的看法可能各有千秋，这样，往往容易导致主管人员与员工的对立情绪。
２、行为法。根据行为科学理论，以每个不同职位所需具备的不同行为来特别设计的评价标准，因此是一种相当科学公正的方法。但行为法的成本太高，操作太复杂，企业通常无法付诸实施。
３、目标法。它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。
四是很难避免个人偏差。“人总是有偏差的”。可是，没有哪个主管人员和员工能够真正地理解并接受。虽然大部分主管人员都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但事实上以下的几种绩效考核偏差是时常存在的：
１、月晕效应：主管人员对被考核者的品格特点当中有某一项特别喜欢时，往往会以偏概全。这种“第一印象”即月晕效应的一种。
２、弦月效应：主管人员对被考核者的品格特点当中有某一项特别不喜欢时，往往会一叶障目。
３、中间趋势：有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，就将大部分的员工都往中间评。这种绩效评定既不公正，又挫伤员工的积极性。
４、最近行为：按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。
５、满溢效果：即对员工不以客观的事实而以好或不好的印象，来评价员工的绩效。
６、早熟偏见：在评价员工绩效时，只考核了一部分项目后就下定论，而没有彻底地针对每一项绩效进行全面的评价。
五是暗箱作业。绩效考核工作应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，不愿意和员工面对面地就绩效考核的结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道主管对他的评语是什么，更不晓得应如何改进工作。
六是对人不对事。绩效考核应该是对事不对人，但很多主管人员却是对人不对事，往往以对人的好恶做为绩效考核的依据。这样，对于那些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。
企业内部业绩评价及激励制度
近年来，无论在西方还是在中国，有关企业业绩评价以及激励问题的讨论日益热烈。20世纪90年代以后，企业面临的宏观、微观环境都发生了巨大变化，针对传统业绩评价指标体系的缺陷，西方研究学者开发出了经济增加值(EVA)，平衡计分卡等新的指标或指标体系，我国财政部也出台了新的“国有资本金效绩评价”指标体系，以指导国有大中型企业及企业集团尽快根据自身情况建立健全完善的业绩评价与考核制度。另外，对企业经营者及各级员工的激励与约束也受到人们越来越多的关注。市场经济呼唤职业经理人的出现，而对职业经理人的激励与约束恰恰与企业和个人的业绩评价紧密相联。在此，笔者重点对企业内部业绩评价与激励中的几个问题略作探讨。员工的绩效考核
对员工的绩效考核，三星有一套公正的程序和明确的标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。而且，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不致掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者走人。建立绩效管理体系应处理好的几个关系
在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。绩效管理与人力资源管理
绩效管理的考核办法
绩效管理与激励体系
制度化与经理人的责任
绩效管理与管理信息系统