回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
<P>汗，居然只能在3小时内编辑帖子，OUT了<BR>对不住啦</P><BR><P>我觉得这个问题的实质还是，HR如何体现自己的价值，并让它的利益增长点体现在老板面前</P><BR>
<P>但是这个问题大概是大多数HR从业者的痛吧。小黏黏说的那些不错，但是把那些工作做好了，能切切实实的让老板感觉到确实是HR的工作做的好么？老板觉得不出什么差错是常态，那么比如像人手不够，工资成本太高等只会让老板觉得HR做的不够。而匹配度高不会出现在很多人身上，对老板的想法构不成持久的影响和强化。稳定性和激励不可能很快并很显性的表现出来。即使是我们做好了，需要调薪，但是调多少呢？</P><BR>
<P>我觉得我们首先要让老板<STRONG>了解我们的工作（并不是理论层面）以及工作结果</STRONG>，这样我们的工作在有所改善和提高的时候才有谈价的砝码。</P><BR>
<P>对于调薪本身的话，我觉得途径有：</P><BR>
<P>1、薪水年度普调。</P><BR>
<P>2、针对个别成绩突出或者工作负荷大的调薪</P><BR>
<P>3、参考整个公司各部门调薪状况，确定调薪比率</P><BR>
<P>不成熟的一点看法，探讨一下</P><BR>
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<P> 原帖由 <B>aitong</B> 于 2010-5-17 23:57:00 发表<BR>1、贵公司有做岗位评价吗？如果有做，对应的级别怎么调的可以作参考；<BR>2、其他职能部门后勤服务部门是怎么调的，依据什么？人力资源部就以此例推；<BR>3、你们年度薪水普调是怎么调的？依据什么？可以同理推断。 </P><P> </P>
<P>包含按照这三个角度来做的，也就是其他人员所依据的方案，但是被否了</P>
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我昨晚想了很久，有个想法就是： 做增值的HR项目性工作，事务性常规性的工作不会提炼出能让老板动心的亮点，做了、做好了也就是应该的，做超值、增值的工作是一个切入点，可以借鉴研发类人员的项目制考核机制执行，人力的项目如何选择？ 会不会仅是换汤不换药的把原有的基础例行工作又搬上来了呢？ 这些事注意点回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
虽然人事和行政人员做的事情相对而言比较杂，而且对于公司而言不会产生直接的效益，但是如果不是人事和行政的在做这些琐碎的事情，公司恐怕也是会乱成一团吧，所以首先必须坚信人事的作用是很大的，公司是一个整体，离开哪一个部门都是不会健康发展的，所以我公司的做法是，人事和行政取各部门奖金的平均值，不知道是不是一个好的办法，还请各位指教。回复：如何为HR自己人运作调薪这件实事？
大家都是在从下往上说这个问题，事实上，调薪方案本身可能就是有问题的。管理层不需要介入具体每个部门每个人的调薪。管理层确定公司的总体涨薪比例、生产部门（销售部门）、研发部门、其他职能部门的总体涨薪比例，由部门主管领导去确定各自区域每位员工各自的涨薪比例。
换言之，只要是涨薪，每个部门都应该涨，只是比例不同罢了。你让公司管理层的老板们参与的太多了。
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调薪，确实比较麻烦，HR部门是应该游离在整体之外，但也是与整体密切相关的。至于怎么操作确实比较麻烦。从整体与部分的关系考虑，HR也是公司不可缺少的一部分，业务部门业绩的提高与HR的支持是密不可分的。可以考虑根据调薪之后员工满意度的提升，企业效率的提升，内部激励的提高等等方面来考虑，把这些转换成工资成本（例如离职率的下降，招聘速度和质量的提升，员工效率的提高等等），还有就是考虑不调薪对HR部门员工的影响，乃至上升到整个公司的业绩来讲回复：*薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件实
不错学习了回复: *薪酬福利版区论题第一回*：如何为HR自己人运作调薪这件
<P> 原帖由 <B>peerless</B> 于 2010-5-17 14:06:00 发表<BR>我先说下吧，之前的上报的方案是和业务部门员工一样，人力自己虚拟了一个业绩水平，取得全集团的平均水平，这样根据方案配合调薪矩阵进行测算，问题出来了这个平均水平站不住脚啊，HR的人员也是服务于不同的分公司、分部门的，贡献度等等都是不同的，这样操作无法体现出真正的差距，老板的做法是对的，关键的问题是调整的切入点是什么？ </P><P> </P>
<P>不管是对于HR还是业务部门人员，调薪的依据无非以下几点：</P>
<P>1、物价指数上涨，生活成本上升，这个调薪是整体上浮，幅度在3%左右；一般认为，年度物价指数上涨超过3%，就应该进行薪酬调整。</P>
<P>2、绩效调薪，包括公司整体业绩、个人业绩；公司整体业绩向好，各个部门都可以水涨船高，提高薪酬；个人业绩好，如果公司业绩也很好，那么调薪的幅度就比较可观啦。</P>
<P>3、同职系、跨职系晋升，也可以调薪。</P>
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<P>很显然，楼主此次调薪属于公司整体业绩向好，那么只要HR部门的业绩要求达到老板的要求，调薪的理由已经存在啦，除非老板想反悔。</P>
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<P> 原帖由 <B>无神堪培拉</B> 于 2010-5-17 18:40:00 发表<BR>不能把这次的调薪效果和对企业的深远影响作为功绩吗？<BR>个人感觉人事部应该游离在整体之外，通过皮皮的叙述，这次调薪“终于算是把这个由来已久的大事情搞定了，还借机解决了薪酬公平性等诸多历史遗留问题”，这难道不是一个很大的功绩吗？<BR>可以考虑根据调薪之后员工满意度的提升，企业效率的提升，内部激励的提高等等方面来考虑，把这些转换成工资成本（例如离职率的下降，招聘速度和质量的提升，员工效率的提高等等），不可 </P><BR><P> </P><BR>
<P>非常感谢无神版主的分享！理论上有道理，实践中缺乏有效数据、事实来支撑。任何一件事（如“离职率”的下降）都是多种因素影响的结果，先不说这些因素的影响，就是从薪酬角度获取数据、事实来支撑这一理论，都是很难操作的。——如果HR部门以这个作为给自己调薪的理由，不光老板不满意，业务部门也会挑战的。</P>
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<P>首先 楼主这个话题真的不错</P><P> HR整天给别人发工资，但是人力员工也作为企业的一份子 当看到别人都调薪了 就自己部门纹丝不动的时候，估计心里不好受吧。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。 <BR>那就只能从服务等角度考量间接效益。例如：员工服务满意度，招聘质量/速度；人员的招聘费用；员工培训效果；人均培训时间；关键岗位薪资福利市场竞争力,员工保留率，后备人才储备量等方面进行衡量。</P>