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C还发现一个问题，就是M公司的员工流失率高得惊人，不到2年的时间，中层及中层以下的员工全部更换过好几次，最初从集团抽调的几位高管，除了财务总监仍然留任以外，另4人都已离职或经申请后调任到其他公司。集团一共抽调来5位总监，案例发生时财务总监在职，人力资源总监在职，因此应为“另3人都已离职...”:D
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我觉得C和B接到信的处理方法应该都一样，具体了解情况，大的区别是C是向员工了解，B是向C和A及其他高层了解事实的根据；该案例放映的问题一个是公司高管的监理问题，权利监督不完善；再就是人力资源部门的绩效控制问题，一直都没有完成绩效，一直采用一些不客观的原因来推卸责任，这本身就是最大的问题；还有C的工作没有到位，多位高管的离开和员工的大量流失，竟然都没能发现问题，这是最大的不合格。
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第一个问题：我是c的话我的处置是：事先不必申张，但是设法找到“众离职员工”做一次深度的“离职面谈”（但不提自己已收到所谓举报信），了解前员工具体的离职原因并分析其可信度。如果通过分析可信度可靠的话，并且这样原因恰好与举报信内容吻合。我进一步的举措是：第一时间向B汇报，并告知调查结果，同时提出自己对问题的进一步解决预案。如果通过分析举报内容可信度不高，也同样在合适的时机向b说明情况。第二问题：我是b的话，接到c的汇报与调查，亲自找z公司原留任董事坦诚沟通，了解其当下工作状态的原因是什么？此为其一。其二，与a沟通了解三个问题：一是为什么m公司的项目至今没有任何进展？二、为什么a会再三申请延期计划工作？三是，那些当初派去的为何离职？其三，找财务总监面谈了解他对m公司项目无进展，人员流失率大的原因？其四，搞清具体原因后，各方证据指向a的管理如同举报信所说的话，告诉他应该自己请辞了。如果不符，但是鉴于项目无进展这一最终结果也得要与a沟通，考虑请他引咎辞职，毕竟总经理要对企业最终绩效负责。
第三个问题：b对a的授权与使用没良好的内控机制与监督此为问题一，问题二是b对a的信任到了盲目的状态，对其再三延期工作缺乏具体的原因分析就批复同意。问题三是：针对高管的绩效考核机制不完善。具体解决方法下午再回。
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问题一：如果您是C，您该如何处置此信？如果我是C,我会将此信交由B，至于是否需要找A谈话，应该有B决定。
问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
如果我是B,我会找A谈话，不管这信的内容如何，会让A知道有这事存在，至于需不需要改变态度，应该由A自己来判断。因为对于A的考核，应该是每年完成多少的业务指标，至于他怎么管理公司，不应该多加评判。
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
1、之前B一直有签署同意延后的申请，但从2010年1月开始就应该和A签署一份考核指标的文件了，应该正式实施考核了。
2、做为C应该了解M公司的人员状况，特别是总监级人员的流动就应该要做沟通，不应该等信出现了才发现问题。:Z :Z :Z :Z :Z
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首先感谢蝶舞的案例分享！回答问题：
1、提报上级领导或董事会，同时做下侧面了解。
2、用人不疑，保证对A的使用，可侧面与A谈下，同时加强对M公司的了解。
3、缺少监督机制，应加强管理。
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解决之道：首先b对a的授权应当同时授责并加强监督与沟通。其次，强化对高管的绩效管理工作与及时的绩效反馈与沟通。最后，对于高管要建立企业内部隶属于董事会的独立稽核机制即对高管之管理行为与绩效进行在职稽核和离任审计机制，以强化对高管的管理行为有效监督。回复：【案例讨论】一封匿名信
我认为最重要的问题不是在A身上，而是C。因为C没有尽到人力资源总监的职责，才出现匿名信后，才开始反思。貌似C天天在公司闭门造车，因为C没有切实的了解到公司真实现状，也没有起到与领导、员工沟通的桥梁作用。导致出现了“高层开会，中层站队，基层遭罪”的局面出现。没有及时跟B汇报公司真实的情况。强烈要求B开除C后，重新任命一名新的HRD，对公司做好详细了解后，与B汇报，在根据实际情况来判断A是否像匿名信中所述那样。回复：【案例讨论】一封匿名信
我覺得B和C應該對M公司的員工作一次滿意度調查。回复：【案例讨论】一封匿名信
:O 厚着脸皮说两句A具有相当丰富的资本运作成功案例，其中有2次将公司打包上市的傲人经历。A在相关行业也拥有庞大的人际资源。这个前提让我觉得这封匿名信是否是片面之词，A原属公司是否有过这样的情况？当然，无风不起浪，但就我个人而言，匿名信在我看来是不够光彩的事，如果是处于中立和客观的态度，为何不可直接表达出来，我想公司的氛围还不至于严肃到这种地步吧。
至于楼主的三个问题，貌似一个都答不出来··:-|
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问题一：如果您是C，您该如何处置此信？我会将信件提交给B,但会向B客观汇报自已所了解到的情况：
1、 A与Z工作中可能存在的矛盾
2、 提前与已离职或调动的四位总监沟通，情况汇总，从侧面了解信件中反映的情况的可信度，向B汇报。
3、 将近一年的考核结果及A的对项目进展的解释及现状汇总，提交B，并说明自已的想法。
问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
1、 若我是B，我会询问C对此事的看法，并要求C从侧面了解更多的情况。特别是“导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A”.
2、 约见A，要求A提前准备，汇报并探讨各主要项目的进展情况及存在问题。最后，询问M公司人员流动较大的情况，提醒M公司的管理状况及A个人的工作方法。用人不疑，匿名信中所涉及的若只是个人的工作方法问题，无具体的事实，会继续用A，因为，当初请A来的目的就是借用A的能力与人脉，在业务上进行突破。
3、 对M公司成立以来的财务情况进行全面评估，设定止损线。08年成立，一年半时间，无任何业绩，投入已超过1200万，对此，集团公司本来就应该进行评估，所以，匿名信的出现只不过碰巧的一个契机。
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
此案例中，有些背景是比较特殊的，首先，房地产行业的特殊性决定了其业务模式主要是关系营销及人脉资源，其次，其决策链长，关系复杂，周期长，具有极大的不确定性。第三，前期资金投入较大。
基于上述三点，以下方面可改进：
1、 战略决策，如果集团公司前期未进入过房地产行业，那么进入该行业是否做过充分调研？对行业的特点是了解并有心理准备？（一年半未完成一个项目在笔者了解到的情况看可能性很大）在本案例中，只能发现，B把M公司的成败完全依赖于A以往的业绩及其个人人脉资源上，决策有较大的盲目性与危险性。
2、 项目管理。M公司对集团公司而言就是一个项目，既然是项目，就得有相应的规划：目标、时间表、计划投入、收益、可能存在的问题、对策等等，最后还包括止损点。因此，集团公司对M公司的项目管理是欠缺的。
同时，A所操作的每一个项目，都是应该用项目管理的模式来操作的，不清楚C对A的考核表是怎么做的？事实上，应该是A每月向集团公司汇报各项目进展情况，同样，里面包括的要素：目标、时间表、具体行动，关键人物，计划投入、实际投入，目前存在的问题，后续的行动方案等等。对于失败或成功希望不大的、超过预算的项目也要及时止损。
3、 薪酬激励。对于A类型的人才，最好的激励方式绝对是期权与股份。同时，百万年薪中的50%以上应与业绩直接挂钩。
4、 集团公司对于A的管理协助不够。人无完人，必须用人所长。案例所见，A的长处绝对不是管理，那么，就应该让A的精力直接放在外部客户关系，不用给A配太多人，搞两个总经理助理，一个直接负责公司内部日常运营（实在想不出没有实际业务的公司会有多少运营？），把人力、行政兼了，一个负责营销业务支持，主要任务就是跟着A跑客户（尽可能规避风险），同时，负责填报项目进展，与C接口。在运营的一年半过程中，其实已经陆续出现了一些问题，B也好，C也好，反应及行动都是有失误的。