回复: 【案例讨论】一封匿名信
<P>针对案例中提到的几个问题:</P><P> </P>
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<P>1、设身处地站在C的位置考虑，接到匿名信，同时从下属公司的日常经营表现来分析，应该不是空穴来风，但是贸然拿着匿名信去找董事长，对董事长B来说也是意见比较为难的事情，可以先利用自己的职位权利，对下属公司进行进一步的了解，当然了解过程要讲究方式方法，否则董事长和A都得罪，事情更加无法开展下去；这是考验C情商的一个重要地方；待进一步了解情况收集更多素材后再和B汇报，以取得B的理解和支持，然后根据了解的具体情况看下一步对策；</P>
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<P>2、B作为公司董事长，有义务维持公司的健康良性发展，从案例中看到，虽然B和A关系不错，A在原公司表现也有一定能力，但是不同的企业文化、不同的环境下，人的心态及表现出来处事方式也会发生变化，毕竟A任职后没有表现出应有的成绩和能力，在公司规章制度严肃性和企业股东和广大职工利益，以及确凿事实面前，应该舍弃掉哥们义气及个人面子的部分，也才能维护自己的地位尊严；</P>
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<P>3、该企业出现的问题表象上有两个方面：一是人员任用和绩效考核工作上都有制度漏洞，二是缺乏畅通的员工反馈渠道和机制，才导致最后匿名信的出现。</P>
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<P>不一定有人力资源管理的专业理论支撑，只是从最简单朴实的道理出发拍块砖。</P>
回复：【案例讨论】一封匿名信
醉蝶舞超版的案例，回回精彩！非常感谢醉蝶舞版主！今天下午专门看了两遍案例和各位同仁的精彩回复，每个人都按照自己看待问题的方式作出分析、解答，分析是多方面的，解答也是多方面的。
由于A已经入职啦，我对A的既往工作经历、他是如何进入该集团的等情况不做假设，也不做探讨，我重点谈谈A在M公司收购Z公司以后的状况：
问题一：如果您是C，您该如何处置此信？
在任何公司，都可能会出现这种匿名信的事情，不管是直接到C这里，还是通过“合理化建议邮箱”都形式，总之，C作为集团HR总监，都会知道这封匿名信。管理基础健全、内部沟通顺畅的公司，管理基础薄弱、内部沟通阻塞的公司，都会出现这种写匿名信的现象，总之，反映了一个事实——那就是公司内部出问题啦，可能这个问题很小——员工偶尔的不满意，也可能问题很大——就像本案例中反映A在M公司的管理问题。
那么，C接到这封匿名信后，处理方法，上述各位已分享很多，此处不再赘述，关键的差异在“获取匿名信中反映的信息”上面，有的是“私下沟通”，有的是“旁敲侧击”等等，这些都是典型的通过“非正式渠道”获取信息的方式——其实这本质上造成了“匿名信”的滋生；其实，我们可以通过正式渠道获取这些信息，包括M公司的月度经营报告、HR人员报告等。
根据收集到的信息，可以就这封匿名信出具一份HR建议报告，呈送给B。
问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？
如果是专业的HR，B接收到的，除了这封匿名信，应该还有C的专业分析报告。那么B可以寻求C的更具体的、明确的建议，也可以自己出差去M公司看看，然后再做决定。决定无非两种：干掉A或者剥夺A的M公司的经营权，因为A毕竟是B请来的，情理上说不过去。
问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？
问题很多，我们慢慢梳理：
（1）集团运营的问题，运营管理体系残缺。运营相对健全、规范的公司，每月各分、子公司层面、集团层面都会有月度、季度经营分析会议，那么A在M公司的经营、管理方面的问题都会很早就暴露出来的。
（2）集团企业母子公司管控问题。集团对M公司的总经理A给予了相当大的权限，但是没有对权力进行监控。
（3）该集团HR系统建设的问题。如果HR系统健全，那么抽调过去的各总监离职，就应该会有离任审计，问题也会暴露出来。
（4）绩效管理的问题。既没有年度经营的责任制之类的绩效评估体系，也没有针对A的管理的过程评估，出现问题就很自然啦！
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对这个行业不太了解，先来说两句，等会再看各位高见！<BR>首先提出个人的几点疑问：<BR>1、总经理的选择不应该单纯是因为他的资本运作能力强，业内人脉好，很少企业会选择一个资本运作高手担任一把手，B能坐上一家集团公司的老板一定不是白痴（或者应该说是个聪明人），明明错误的事情他不可能与许他存在2年，有没有考虑这家公司存在的其他目的，也许不是为了业务开展，也许是为了借壳上市，也许是为了秘密的资本操作，也许是为了新的扩张产业的开发；<BR>2、该分公司在哪个城市？是你们要开发的新市场？上市政策有没有优惠政策？当地该公司有开发过市场或说有过楼盘开发吗？<BR>3、Z公司在被兼并前是什么状况？有什么业绩？为什么要留下他们的董事长（单纯是为拓展政府关系，那为什么与政府的合作项目会因政府卡壳？）；<BR>4、每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。这些文件你是否C亲眼看过？<BR>5、房地产公司是不是通常仅有职能部门人员及其他核心人员存在，很多人员会到由来开发项目以后再找，项目结束后很多人员都会想办法开掉？如果是这样，M公司在没有项目情况下的人员并不多，而且是必须的，这样看来损失并不大啊。<BR>6、匿名信是寄过来的吗？是直接给你的吗？还是希望给B?<BR><BR>现就楼主问题做如下回复：<BR>问题一：如果您是C，您该如何处置此信？<BR>首先，观点是一定要给B看这封信的，怎么给要看实际情况而定；<BR>平时大家反映A的问题时B反应如何？C向B提出A的绩效等问题时B的反应如何？如果B平时听说这些反应强烈，怒发冲冠，你可以很严肃的向老板提出匿名信的事，并顺便列到处A的一些其他“罪行”，这些需提前准备；如果B平时听说后不以为然，建议C在B高兴时把信给他，也不要太强调内容，简单说几句就闪人，内容让B自己看，自己体会吧。<BR><BR><BR>问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？<BR>如果没有以上所说疑问，让A担任M公司总经理就是为了业务开展，促进A公司的发展，我会首先找A就信中所反映的问题做沟通（选择较轻松的场合，如高尔夫球场一起玩球，休息聊天时；一起喝茶时，毕竟A\B关系不错），了解他的看法、想法、对策，并一起提出改善建意，制定整改计划，在计划期内如无改善成果，我将请他出局；<BR>问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？<BR>1、集团对下属公司的管理权限在哪里？如何体现？依据何法？公司是否有？没有就建立，如果有，为什么执行不到位？是权责不明确（那就明确权责、管理关系、管理责任、权限）？是指标不具体（那就建立明确的指标体系）？<BR>2、核心人员管理掌控问题<BR>抽调的5名总监几乎占据M公司的全部要职，是总公司抽调的，他们值得信任，有能力才抽调，是吗？那他们应该可以联合掌控一切，甚至可以架空A，但实际中为什么有的离职有的被开，为什么没有事前向B反应相关问题；这些人员当初B是如何选择的。<BR>3、绩效管理问题<BR>指标如何建立，M公司参与度、认可度如何？执行时主观影响因素占多少？考核指标够具体明确？能规避主观因素的概率有多大？<BR>4、薪酬管理问题<BR>为什么他们薪酬比其他公司高，公司有薪酬制度吗？他们的薪酬为什么不遵守？谁决定这样给的？他凭什么？这样给C参与讨论没？有提出疑问或建议吗？<BR>5、员工关系管理问题<BR>离职公司有做面谈吗？有相关记录吗？由执行对策吗？高管离职集团公司应该参与吧？你们有参与吗？有做相关了解，制定对策吗？<BR><BR>以上内容，多是问题，望楼主见谅回复: 【案例讨论】一封匿名信
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体">问题一：如果您是<SPAN lang=EN-US>C</SPAN>，您该如何处置此信？</SPAN></P><P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体">如果我是C，我会先调查一下第一手资料，看是否属实。然后根据自己调查的结果和以往工作中了解到的A的情况相结合，然后找A谈话。看A作何解释，如果A能认识到自己的不足，给他两个月的时间，看在以后的工作表现如何？如果改进很大，就可以视为给A 一次机会，毕竟考核的目的是为了提高士气。但是如果不见改进，那么就可以跟B汇报，听后B的决定；</SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体"></SPAN> </P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体">问题二：如果您是<SPAN lang=EN-US>B</SPAN>，您收到此信后会做何处理？</SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体">如果我是B，我会先去了解A掌控的公司的实际运营情况，找A的下属谈谈公司项目运作模式和进展，如果是A本人主管原因，导致两年来项目没有进展，未给公司取得任何收益，那么就可以找A谈话，决定其去和留。</SPAN></P>
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<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><BR></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体">问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？</SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体"></SPAN> </P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体">我认为是考核内部沟通不及时。B 投资那么多的人力和资金，对一个近两年都没有任何产出的公司居然不闻不问，只是听人力资源考核结果就没有下文了，好像也不符合常规。应该在接到A的报告后，进行了解沟通，帮助其解决现实中遇到的问题，必要时给予帮助，而不是听任A的处置。</SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: red; FONT-FAMILY: 楷体">我认为这个考核流于形式，没有真正把握考核的理念和目的。需要对C进行进一步的沟通。</SPAN></P>
<P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0"><BR> </P>
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首先，如果我是C，第一，我会检查自身人事工作的情况，如信件上说的绩效考核、人才流失率高等问题进行总结，然后综合对A的绩效考核情况，对A近期的绩效情况做一个总结和判断，然后将公司目前人力资源管理的现状和今后的改进方案报至于B，至于对A的分析和总结完全依据其近期的真实绩效数据，最后如何处理A的问题还是取决于B如何解决，因为我会在提交的报告中从人力资源管理的角度，一一落实相关问题的改进方案，具体看B如何选择。其次，如果我是B，相信A是有不足的地方，毕竟每个人不是完美的，人才也有自身的缺点，所以我会与A进行沟通，让他提出最近公司管理的现状和问题、以及改进方案，如果达成共识，我将把C的人力资源管理改进方案中落实改进措施，并解决对A的问题的处理。
最后，其实最大的问题还是人力资源管理上的问题，如何建立有效沟通机制，如何培养公司需要的人才，如何将绩效考评与薪资、晋升挂钩，如何留住人才等等这些都是最终导致人才偏离公司需要的重要问题。