回复：案例讨论：研发部绩效考核案例分析
假如员工经常处于救火状态的话那考核就难了，主要是因为岗位职责不确定，及主要的工作流程也不确定。回复 10F viviangemini 的帖子
正是因为研发人员的工作不好量化，所以绩效做起来很难。程序员至少还有代码的行数可以参考，先不说参考的准确率，但是对于硬件设计及结构设计的工程师就更难量化了，结构设计，图纸的复杂程度根本就无从量化。所以这个问题我还在纠结中。。。
回复 10F viviangemini 的帖子
我所在的公司也遇到同样的难题。研发部既要完成预研项目，还要完成目前客户的定制项目。而且每次都不能及时交货，虽然客户没有要索赔，但是效率低下，收益也低。而且部门管理混乱，每个项目没有落实到责任人，哪位员工有空，部门领导就让他做，多次与其部门领导交流，可是还是得不到改善。这样也没法追究责任，奖励也没有依据。怎样改善该部门的效率，规范管理呢，请各位高手支招。回复：案例讨论：研发部绩效考核案例分析
发现HR的思维还是比较局限于微观的东西，系统思维不够，我想原因很多，我们可怜的HR经常被纠缠在细节的事务当中去了，日子久了自然也就缺乏大局观了。任何一个公司推行绩效必须都是从公司到部门，再到个人。
这个案例失败的地方，或许说他误导了广大HR的地方在于：直接把HR的思路引导到具体岗位、具体成员的考核上去了，从而忽视对部门绩效、公司绩效的分析、判断，从而造成绩效考核输入端为垃圾，输出也为垃圾。
研发部绩效考核方案：
首先肯定是要把研发部今年的绩效考核的内容描述出来（如果你不能描述，你就不能评价，如果你不能评价，你就不能管理），如果要描述，肯定是要收集一大堆资料：收集公司年度经营目标——收集研发部年度工作规划——收集研发部部门职责+岗位职责——收集研发部过去1-2年的绩效考核资料
其次，仔细分析研发部绩效考核的资料，建议的工具：行业分析、竞争对手分析、swot、价值链分析、最后用OGSM工具列出部门考核内容
再次将OGSM内容分解到研发部岗位成员上去。
这个过程，其中人力资源部可以做的事情是：1、培训并设计工作计划，组织开展设计绩效方案的计划，2、提供过去的考核资料包括记录和数据；3、组织开展年度工作规划；4、用OGSM分解出各研发部岗位成员的考核指标；5、分析、评估其他部门绩效方案的smart的情况
我希望给论坛新人一个建议：永远不要越俎代庖地给业务部门定指标，您可以影响，可以培训，但就是不可以给人家定指标，原因很简单绩效管理是业务部门管理者的核心内容，如果您都帮人家做了，等于你耕了人家的地，睡了人家的老婆，这个问题就很严重了。
也许我说的有些理论，会让一些HR失望，但毕竟这才是正确决绝绩效管理的思路，一个连自己定位都不清楚的人，能做好工作吗？跑龙套的就是跑龙套的，要做主角，就回到自己的一亩三分地上去干 研发期限较长，成果转化较慢，考核应按计划实施。 {:5_257:}我也觉得应该HR培训业务部门怎么做指标，而不是代为做指标。但是老总交待下来要做指标，也没办法了。。 bug根据技术难度、项目难度来衡量的，如果这样就要考虑到人员胜任力不同、项目整体难度不同、技术难度不同，乘上这样的系数。我原来就这样考虑的，但是这样系数的确定以及说明不是人力资源考核的人就能定的出来，需要逻辑思维很强的开发人员，来和你扯皮
楼主要解决的的效率和质量，目的是推动研发进程，内部奖惩公平
我们扮演的只是推动、协助和局外观察。
如果我们要引入质量管理体系去管，那就需要成立专门的考核专项组，不知道楼主有没有这么多人
基本情况就得靠我们自己，我的对研发部门的口号是“帮助管理者更好的管理、帮助研发人员更好的成长”，把这个过程记录下来。也就是把这个项目的过程切碎，目标变小，半月考核为最小单位，使用目标管理，问题就在这半个月中发现和解决，都体现在目标管理的表中。月度或季度，部门考核员汇总，部门经理确认。
老项目的维护，认同楼上的说法，就是顾客满意度，现在是新项目开发为主要目标，老项目维护自扫门前雪的事情，如果前期做的不好，后果也得项目组或开发人员自己承受
shicaiyuan 发表于 2010-6-13 16:42 static/image/common/back.gif
发现HR的思维还是比较局限于微观的东西，系统思维不够，我想原因很多，我们可怜的HR经常被纠缠在细节的事务 ...
很有道理，可能是HR已经把这些化在大脑里了，变成了基础条件。不管这些有没有，这些全局的思路必须有，但是不一定要表现出来。把理论、体系都化作看似凌乱的方案中，别人都看出什么模式，那这样的HR看成高手。
最忌讳生搬硬套理论和体系的模式，其实整天把这些专业术语摆出来HR是不专业的，因为不自信，所以需要一些工具来遮挡。
真正HR高手是把强大的理论体系化作凌乱的方案，其实：解决问题就好！
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