【案例连载之二】解决问题还是制造麻烦

云龙三现 发表于 2010-6-7 17:39:00

案例连载之一：<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-237874.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-237874.aspx</A>  该期案例总结已在16楼发布。 话说A入职已经半年了，经过与老板多次沟通后，A把公司的岗位与编制初步梳理了一遍，合并了一些岗位，裁汰了近百人，其中一个是资材课长（资材课除了搬运工外，几乎全换了），但只初充了二十来个普工、六个基层干部与一个资材部经理（一个计划员、一个物控员、四个仓管及一个生产领班），同时把资材课升级为资材部，独立于生产部。所以私下里有人在说：A拿那些人的血染红了自个的顶戴。突然，在08年国庆新任的资材经理急冲冲跑进A的办公室说，后天就是国庆了，我们必需在30日前把货送到马士基的货运站去，晚上要加班装车，但搬运工都不加班。这时销售部经理（生产副总准附马）也来电要求资材经理必需在30日下午15：30以前送至马士基仓库，并把事项直接报给老板。 老板马上把相关部门主管人员召集起来开会，会议气氛很激烈。谈到问题根源，销售经理直接指出：人力资源部在宣传栏上公布：依据XXX验厂体系及相关法律法规要求员工有权力决定是否加班，公司不得强迫劳动，扰乱公司管理体系。话音一落整个会场一片安静，全都望向A、老板及销售经理。这时老板也淡淡一句：问题要解决，不要简单归咎到哪个部门。 问： A要怎么办？ 如果你是老板你怎么办？

蓝旗人 发表于 2010-6-7 19:04:00

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做个沙发。

简单谈谈我的看法：
1、作为A：公司的组织变革依然开展，这个时候所有工作必须坚定不移的推行，而且这些工作都是老板同意推动的，这个时候遇到突发事件就采取应急办法处理，会议上态度一定要坚定，面对各位经理的质疑，必须当即给予处理办法：1）立即通知资材科所有员工召开紧急动员会议，实现和几位干部先通好气，统一思想，然后把目前的情况和20位员工讲清楚，希望大家能够理解并予以支持，加班后给予国庆加休一天，并当晚给员工加餐。这样既不是强迫加班，而且大部分员工一般会同意加班。
2）立刻联系外劳力机构或者临近的其他工厂，在必要时提供外部支援，这些事有偿服务，同时可以为以后的类似事情准备好外部临时工的储备力量。

这些措施立刻安排资材科的相关干部去落实，应该此次危机应对不成问题。

2、作为老板：在这样的场合，必须坚定立场，对于其他部门的故意刁难进行及时制止，并立刻要求大家想解决办法，如果A已经给出解决办法，立刻支持执行。其次，在会后要对此次事件进行分析总结，要求A对目前的岗位编制及相关工作进行思考，避免类似问题的再次发生。

九头狐 发表于 2010-6-7 22:33:00

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:~ 不懂哦

史努比029 发表于 2010-6-7 22:59:00

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首先：我们为A能在入职半年就能得到老板的理解和支持，使得自己的工作大大推进而感到欣慰。
其次：A的工作在与老板沟通的同时，是否也于公司其他部门也作了充分沟通，组织机构重新设置、人员淘汰是否有可行性报告，或者科学依据。老板的支持故然重要，能使我们立足，但其他部门的理解却是我们工作推动的助力器。
另外，企业在变革之初，肯定会遇到意想不到的问题，重要的是要有决心、信心。
最后：目前当务之急不是问责某某人，而是找到解决问题的办法。建议所有改革的行为，都是大胆假设，小心求证，“路漫漫其修远，吾将上下而求索

陌上雪 发表于 2010-6-8 07:44:00

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我来晚了。

公司的变革需要做好几方面准备。首先是得到大部分人的认同和理解。变革不是人力资源自己的事情，相应的沟通和培训是必要的。

以目前的情势，发生这样的矛盾，是前期变革工作的基础工作没有做好激发出来的矛盾。

当然，寻求老板的支持是首要的，让老板参与沟通协调。让各部门予以支持。
寻求外援，让那些激发矛盾的人知道，公司不是离了谁都不行的。对那些搬运工，要进行劝导。化解矛盾为先，并同时解决搬运问题。

qxj189810 发表于 2010-6-8 09:09:00

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原帖由 云龙三现 于 2010-6-7 17:39:00 发表 案例连载之一：<A href="http://bbs.chinahrd.net/showtopic-237874.aspx">http://bbs.chinahrd.net/showtopic-237874.aspx</A> </ 
 
O(∩_∩)O哈哈~，工厂的事情就是多，难怪有人说“做好了工厂的HR”，就可以胜任所有公司的HR工作。下面谈谈个人对这个问题的看法：
1、案例背景分析：
（1）案例中提到“话说A入职已经半年了，经过与老板多次沟通后，A把公司的岗位与编制初步梳理了一遍，合并了一些岗位，裁汰了近百人，其中一个是资材课长（资材课除了搬运工外，几乎全换了），但只初充了二十来个普工、六个基层干部与一个资材部经理（一个计划员、一个物控员、四个仓管及一个生产领班），同时把资材课升级为资材部，独立于生产部。”A确实是高手，只是在取得老板的首肯后，就把公司的岗位与编制梳理了一遍；只是从案例中看不出来“A为什么要升级资材部”？（“资材部”好像是台企、日企用得比较多，在内资企业，一般会叫计划部，包括生产计划、物料计划、物料（成品）运输等职能，有些公司也叫“计划物流中心”）从组织架构变动来看，等于是从生产副总掌管的生产部削夺权力（除非是分权制的企业，否则一般会把资材部至于制造部（生产部）之下）。
（2）“销售部经理（生产副总准附马）也来电要求资材经理必需在30日下午15：30以前送至马士基仓库”，销售部经理确实是聪明人，找到这次机会反击A，为其未来的老泰山挣回面子，同时，上述“要求在30日下午15：30以前送至马士基仓库”也是事实。
说了这么多，感觉都是废话，下面切入正题：
1、A应该怎么办？南旗人的办法是个办法，但是没有切中问题的根本，只是就问题本身来解决问题。现在整个公司面临的最大问题是“如何在30日下午15：30以前将货送至马士基仓库”，这是问题的根本，那么如何来解决这个问题呢？A可以一方面请示老板，提供相关资源，让资材部经理召集资材部所有员工开会，并许诺“本次装车是紧急事件，装一车给予XX元的激励”，因为装车工都是普通工人，钱对他们来说是比较现实的，我们不能寄望于“人的精神多么高尚”，特别是在今天的中国；另一方面，请示老板，要求从生产副总所辖的生产部抽调工人组织装车，并给予同样激励，并按计时工资补偿其正常上班工资，这样，一方面可以回击销售部经理递过来的剑，也能让生产副总明白，生产部不是他的生产部，是公司的生产部；同时，也让资材部经理与生产副总建立更好的合作关系，毕竟，把资材部独立出来，不是为了加剧公司内部的不合作，而是为了工作更顺畅的进行下去（这句是我推测的，目前没有足够信息分析A为什么要独立资材部，并进行升格）。
2、老板应该怎么办？我推测，老板的意思已经表达出来啦，案例中老板说“这时老板也淡淡一句：问题要解决，不要简单归咎到哪个部门。”老板的意见非常缓和，老板也明白目前最紧急的事情是什么，所以把销售部经理的第二把剑——“人力资源部在宣传栏上公布：依据XXX验厂体系及相关法律法规要求员工有权力决定是否加班，公司不得强迫劳动，扰乱公司管理体系。”——挡了回去。那么A下面要做的事情，一是解决眼前最紧急的问题，另外是让整个公司运作更协调起来，把这种特殊事件减少，这样，A的作用就体现出来啦，老板也会从A的工作中看到信心，就不简单是“淡淡的一句”啦！

sophie1108 发表于 2010-6-8 09:57:00

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关于由人力资源部门倡导的公司组织变革，三个方面必不可少——领导的大力支持，相关部门配合，相关人员的培训沟通。大刀阔斧的开始工作前，必须要处理好这三点，否则是没有意义的。

然后就是该案例中的情况了，改革中间遇到问题怎么处理？显然在案例中领导是非常支持A的工作的，那么A需要做的就是有定力的坚持住，及时解决突发事件，避免不必要的冲突。当务之急是找到人员加班及时发货，我比较会选择给一部分愿意留下来加班发货的工人一些钱，然后保障发货时间。

如果我是领导的话，首先也是选择先解决销售发货的事情。然后就是再后来的推行新制度的时候一定要做好沟通和培训工作。

希哲老爹 发表于 2010-6-8 10:49:00

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不谈HR，谈谈问题处理流程。
按我的体会和接受的培训，问题出现后，需要明确问题范围、查找问题原因，从而制订短期措施和长期措施。短期措施解决当下的问题（直接原因），长期措施解决长期的问题（根本原因）。
本案例中，当下的问题是送货的问题，直接原因是工人不肯加班而至运力不足。长期的问题或者说根本原因是什么？需要好好分析，可能是组织变革、可能是HR管理不规范已经有长期加班、可能是管理人员的能力问题没有规划好工作、可能是人际冲突-------。
所以，还是老板说的对，问题其实还没搞清楚。

醉蝶舞 发表于 2010-6-8 10:55:00

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因为没有接触过制造业，所以回答问题时，会有很多不足，敬请各位大侠指正。
A要怎么办？
首先A应向大家解释，现在的首要问题不是追究责任或者可否强迫劳动，而应该是公司各部门齐心协力的来解决问题，即如何保证在30日下午15:30前将货物运送到马士基仓库。那么面对搬运工不加班的情况，A可以拿出解决办法。
1、因为是紧急任务，所以可以申请一部分的奖金作为参与搬运工作的奖励并迅速公告奖励办法；
2、寻求外界支持，到劳务市场、搬家公司或者通过其他渠道寻找搬运工。
其次，是要根据目前出现的问题，考虑到将来如果还有类似事件发生，该如何解决，有何应急措施、紧急预案。
如果你是老板你怎么办？
如果我是老板，我会要求各部门负责人先配合解决此问题，然后再划分责任。

亨利14 发表于 2010-6-8 11:37:00

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同意蓝旗人的方法。

资材部都是新人，搬运工在改革中也没受到冲击。出现此种情况，资材部经理管理经验不足是一个问题。事后需要总结学习。
A在会议上可以说明XXX验证体系对公司正规化管理的重要性，是公司长远发展的必由之路。同时提出事件的解决办法，大部分工人是会支持主管的，而且加班收入高，紧急事件可以给予现金或其他奖励。另有小部分工人想不开，需要单独去做思想工作，找出事件源头，想办法在事后应对。

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