绩效指标是HR设计还是各部门自己设计
我目前想到的方案有两个：第一种：绩效指标由HR设计然后拿给各部门修改，最后通过沟通达成一致的意见，要求对方签名进行确认。
第二种：由各部门负责人设计绩效指标，HR提供参考意见，最后达成一致意见。
采用第二种方法当然好，但是各部门不愿意设计指标怎么办？还有他们设计的指标不合理怎么办？
请问大家你们设计绩效指标的时候是如何操作的，如何收集绩效指标的依据。
个人觉得指标一定要各部门自己来设计，但在过程中HR要给予技术支持，考核指标是各部门用的，单方面让HR来做的话，在日后的执行过程中肯定会出问题，至于不愿意，可以通过沟通来解决，首先要让部门觉得你是在帮助他，提高部门的工作绩效；第二，要梳理流程，流程清晰了，执行起来也便捷，少一些繁琐的工作，因为每个部门都有自己的工作重点；第三，不要让部门觉得HR在烦他们。他们设计的指标不合理，不是说他们设计好了拿来就用，在设计的过程中，HR要告诉部门应该怎么来设计，最后还是要通过大家的沟通来达成一致，所以就谈不上不合理了！
个人见解，仍需继续学习！！ 我认为HR在绩效之前对公司各部门经理做绩效理论的培训,结合公司目前的战略各部门拿出本部门岗位的绩效指标,其实部门经理最清楚该考核什么能够考核出员工是否适合本岗位,同岗位哪个员工的绩效高!但是HR必须要了解公司各部门的业务流程,否则你怎么做绩效辅导.在绩效开始的前三个月一定要审核过部门的绩效原始表单,发现问题及时与部门经理沟通,如指标不合理也要进行相应调整,总之做绩效至少要一年的时间建立起各部门的指标库.如果遇到外部环境变化或公司战略变化还要调整指标.绩效是工具,绩效考核做的是否成功关键是如何运用! 我现在的问题是以前的人事主管有做过一次绩效考核，因为各种原因没有执行下去，现在要重新修改绩效指标与方案。是不是还需要培训，以前的绩效指标是人事主管自己设计的。 应该是双方共同努力的结果 人事部可以先对部门经理进行培训，让他们掌握一些基本的考核方法和技巧 然后在制定过程中 人事部门再给以合理建议 先和部门经理沟通，让他们了解一下绩效的作用，说服他们配合工作，在制定部门绩效指标时给予建议及以后的绩效反馈及改进 借助老总的力量。以老总的名义（其实老总们也确实想要）要求各部门做总结与围绕公司目标做计划，计划不要求豪言壮语，只要实实在在的目标达成承诺。部门的承诺经老总们认可后，则是部门KPI考核的主要依据。 绩效考核是一把手工程，要借助一把手的力量。
考核指标要部门自己来提取，人力资源部提供技术支持 老大支持（绩效推进方案、兑现方案）--理念导入（对部门经理、相关操作人员进行培训，对员工进行思想渗透）--技术讲解--各部门按照理念、技术进行指标梳理--绩效计划的审核确认--考核过程印证--根据首次实施情况进行指标修正--不断完善指标库 部门设计（且是部门主管同员工共同设计），HR指导。
若由HR设计就失去考核的意义了