人力成本如何控制
最近政府颁布最低工资上调通知，，无疑给公司来了巨大的人力成本。首先说明我公司属于超市行业，公司销售不是很好，人力成本占销售比很大。员工的工资是按基本工资+加班工资+岗位工资划分，每个月员工都有近25小时的加班时间。而以前我们是基本工资等于当地的最低工资水平，但是现在工资上调幅度这么大，基本工资和加班工资不得不响应的增加。这样即使岗位是0，也远远大于以前水平。所以请大家支招，如何控制这突如起来的巨大人力成本。 1.考虑改变用工形式；2.考虑改变工时制度。 增加是一定的了，合理控制需要财务和HR一起测算
同意二楼的说法，改变工时制度。 引入薪酬预算
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。
给您介绍一下薪酬预算的一些做法：
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类；B、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）
第二步：各薪酬类型的具体人员划分
A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。
C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
C类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
学到了，但是这并不能解决公司的现有问题。最低工资标准上涨，肯定是基层岗位的工资要大幅提升，由于这批人员占到公司总人数的80%，所以人力成本大幅增加。就像二楼说的一样改变工时制度，我也是这样的想的，只能在加班工资这一块做文章，但是具体怎么操作，还请多指教指教。 2010Baidu百度知道开放平台 2010Baidu百度知道开放平台 确实应该把组织框架建构好，定岗定编制，达到人与工作相符，没有多余也没有空缺，但是储备人才库里却不可以缺人。 真正按要求做的公司不多，薪资还是老板说了算的 真正按要求做的公司不多，薪资还是老板说了算的