案例分析：该不该实施末位淘汰？
案例: 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？ 一上来就看到你发的题了,随便说下,以作抛砖引玉之谈吧:1、T君首先要明白管理工具起到的作用是什么？对于末位淘汰来说主要是保持公司源源不断的有上升的活力。企业在运用管理工具上不是为了作秀，不是为了流行而做，而是看这项工具能否使企业发展得更好；所以T君应先考虑用了末位淘汰后能起到多大的作用；
2、末位淘汰在通用电器运用得不错，但进入中国企业后很多出现水土不服，成本增加、劳资矛盾加剧，员工同管理之间的关系走向两极化等。所以T君还要考虑到第二点，即管理工具的适应性。同一个人在原来企业适用的在新的公司不一定适用；这就是为什么KPI、BSC等工具一进入中国企业就感冒的原因；
3、末位淘汰的优点很明显，能够给企业注入源源不断的上升的活力，但缺点也明显，太过于刚性，有损尊严过于残酷，如果是在中国的话，会给企业造成不良影响，有损企业形象；
4、建议“末位”可以搞，即设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分进行末位排名。但“淘汰”建议折中一下，尽量以再培训、调岗、调职等手段进行。这样刚柔相济，相得益彰！{:3_52:}
顶上先~~~
1.首先应当明确的是末位淘汰并不适合所有的公司，既需要有企业文化支撑，也需要有相应的制度作为依托；
2.按照案例所述，该软件公司已经是本行业有影响力的公司之一，其员工素质、发展前景以及实力等方面应该不会弱，因此，不具备实行末位淘汰的基础和前提；而且，随着末位淘汰实施，前期的情况会好一些，但随着时间推移，末位淘汰可能会失去应有的作用，导致公司受损，不是公司淘汰员工，而是员工淘汰公司。 参看该贴：绩效管理是否要实强制分布。 http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=240409&highlight=%E5%BC%BA%E5%88%B6%E5%88%86%E5%B8%83 到了中国，都可以有“中国特色”！ 新官上任三把火，没看过A君的方案，但感觉是有点急了。
KENNY的分析很到位，我很赞同。
通用的末位淘汰来源于韦尔奇的“活力曲线”，但，末位淘汰与裁员是不完全一样的。
除了极个别因工作态度原因的，末位淘汰本身不是对员工的全面否定，而只是指该员工对于该岗位的不胜任（没有放在合适的位置），因此，末位淘汰的应用首先是换岗或培训后再上岗。即使在通用，也是如此。每年因末位淘汰而裁员的比例远低于5%。
因此，实施末位淘汰有几个非常重要的前提条件：
一、企业文化
末位淘汰其实只是一种管理方式，相对较激进，其目的无非是营造一种竞争氛围，这与企业想营造怎样的文化氛围是息息相关的。
二、评价体系
末位淘汰所依赖的是一套严密而公正的考核评价体系，对于HR与各部门主管的能力要求是很高的。（其中，沟通技巧尤其重要）
三、替代机制
末位淘汰后的岗位如何接替？企业的招聘能力与培训体系则至关重要了。一般业务部门都比较抵制末位淘汰？原因很简单：我要人干活啊。人减了，新人要培训，要熟悉业务，还得老人来带，会不会对部门业绩产生影响？所以，企业里是否有较完整的培训体系，能够在最短时间内提供业务所需要的人员也是实施末位淘汰非常重要的保障。
四、企业规模与发展阶段
真正做好末位淘汰，与企业的规模与发展阶段有关系，企业能否提供较丰富的岗位需求、员工是否有一定的冗余。
因此，末位淘汰不是不能做，但一定要明确做的目的是什么，有时，末位淘汰是裁员的一种手段，但末位淘汰的真正精神肯定不是裁员。
选择管理工具要考虑工具的使用条件,使用末位淘汰的木的是什么?是将考核处于"末位"的不胜任员工淘汰掉,从而从外面引进"胜任"岗位的新鲜血液,确保公司每一个人员都能胜任岗位.从案例中,T君觉得每一个员工都非常努力,都不应该被淘汰,我们可以理解为每个员工都能胜任岗位.当然,世界上没有两个相同的人,人与人之间一定会存在差距,但那种差距是否足够大到了一定要被淘汰的地步呢.暂且撇开'10%'的末位比例和考核指标等并非十分科学(不是否定各种考核工具有效,是强调工具中含有的主观性)的标准不谈,个人认为,如果公司确实每一个员工都胜任岗位,就不要使用末位淘汰,如果公司有很多员工都不胜任岗位,可以设置10%,20%甚至更高的淘汰比例(前提是合法),否则,会破坏公司的和谐气氛,给员工心理上增加压力,形成不必要的竞争,降低了士气和员工忠诚度. 1.没必要为了“末位淘汰”而末位淘汰，考核制度要结合公司实际情况。
2.可以考虑对考核差异在薪酬体系按结果体现差异。 末位淘汰可能会影响每个员工的情绪,假如做不好的可能导致能能力强的人流失.因为听说这种方式后,可能大多数人心里都没底,最后不等公司考核完毕呢,可能人都走了.
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