1.理念至关重要，有绩效管理的想法是好的。但需要注意的是，一个人或者少部分人的理念不足以促进绩效考核的成功。因此，要注意理念问题。
2.绩效考核时一把手工程，中国的事情很多都是这样，有领导的支持才有可能取得成功。对于绩效考核也是如此，领导的态度直接决定了绩效考核的成败。此外，绩效考核的组织体系也应当建立，明确职责分工。
3.绩效考核确实可能导致工资的增加，尤其是在导入绩效考核的初始期。但从长期来看，这是值得的。
4.工具问题，绩效考核既要考虑部门内部的平衡，也要考虑部门之间的平衡。考核标准的一致性在很大程度上也造成了员工的信心缺失。
5.公司的绩效考核没有一致性，各部门各自为政，出于自身利益的考虑，必然导致绩效考核的失败。
2.绩效飞轮也许是一个好的工具，但并不适用老王的公司。
以上案例来看，公司高层是非常重视绩效管理工作，但是缺乏明确的认识。绩效管理导入阶段，没有一个主导的部门来牵头完成这项工作，一致各行其是，各部门制定自己的绩效考核方案，各自实行，没有形成一个体系。最终无法推行。
一下是个人建议：
在绩效导入之前，需要一个部门来主导，或者是项目组来进行绩效的导入。如果公司没有足够的资源和人力可聘请外部咨询公司来设计绩效管理体系（包括基本的绩效管理制度、绩效面谈，绩效督导制度；各部门的部门绩效考核方案、各岗位的绩效考核方案等等）
再就是导入，宣导，让被考核者了解考核的指标，让考核者知道考核的标准，因为绩效考核是一个指挥棒，人们会根据考核的指标来调整自己的行为。
在实行过程中，保证公平公正，人力资源部是绩效管理的推进部门，也是绩效管理的监督部门，各部门负责人评价的结果审核，是否按照方案执行评价，收集相关考评数据，可以进行绩效运行分析。
最后再谈一点，案例中为什么领导可以这么主管的评分，指标设定不规范，不科学，业务岗位、生产岗位可以量化考核尽量量化考核，保证公平。
恩 学习了
绩效考核应以企业的战略目标为依据，最少也得以企业的短期目标为依据，现在 的情况是各自为政，怎么可能成功呢
我们公司在没有任何基础上 强行要做绩效 看来人资部要杯具了
又是一个有想法，没打法的领导。
第一： 老总的出发点很好，而不是心血来潮，但是不能忽略了公司的实际情况
第二：考核的标准要细化，具体的，关键是怎么制定制定出来
第三：让员工知道考核的目的是更好的激励，而不是找理由扣员工工资
第四：考核标准不合理的地方要一步一步的修正，直至到满意
第五：有些条款涉及到员工个人利益，会产生抵触情绪，关键要坚持执行下去
我们这儿刚开始做考核，切入点就是在涨工资的时候提出了，涨的这部分要做为绩效工资进行考核，试行三个月，试行期间只打分，绩效工资按标准发放。试行期满正式执行。方案体现的是负激励，也就是说做到标准也就是拿全额绩效工资，做的不好拿的绩效工资低于标准绩效工资，做的好在方案中未体现出来。老板说各部门主管可以提请奖励方案。唉，不知道效果如何？
虽然很早就有了绩效考核的说法，也有很多公司都在尝试~
但是普遍还是存在一些都较为类似的问题和难点~
如何能让绩效考核有效且长期试用该企业是需要不止是HR考虑的问题~
公司的领导层与全体人员素质都有关系~
期待大家进一步的讨论学习~
在案例中,有一个关于考核后的总结反馈会.
我觉得这个也很重要.{:4_96:}