绩效考核是个双刃剑。
在考核前应该明确公司未来的发展方向，尤其是当前一年的总体目标，高层领导开会，然后把总的目标分解到各个部门，再层层分解，使指标明确化。制作相应的岗位说明书，明确各部门员工的工作重点，同时明确考核标准。在推行绩效考核时，对于管理层，应进行相应培训，使其认识到绩效考核的目的、重要性、以及如何进行考核。人力资源部制定相应考核细则，并监督实施。对于出现的问题要及时修正。
向来认为绩效考核工作要开展，得先创造一个环境， 包括制度环境、人文环境，还有基础的职位管理环境，不过我们公司开展这么多年了，各种环境也没问题，依然效果不理想，所以，我一直在考虑一个问题就是，绩效考核，到底是不是非要不可的？
绩效管理体系是一个系统工程，从近几年来我参与的绩效考核工作来看，必须有一个系统打造、层层深入、领导重视、以公司利润为导向的体系才可以。
首先，要做绩效管理必须对整个公司职部门、各岗位的职责有个清楚的认识，必须书面化，同时对各个工作流程也必须理顺，而且必须书面化。只有这样，考核才会有一个良好的基础来运行。其次整个绩效管理体系必须是在公司一把手重视和严抓不放松的前提下贯彻执行，而且绩效管理体系不是人力资源部一个部门的事情，必须有一个考核领导小组，将关系公司利润关键指标的部门和可以有效监督各项数据的部门都请进来，特别是能左右制度制定和执行的部门负责人请进来，只有这样大家才是一个整体，才可以发现问题，解决问题，不断提升绩效的可行性、实用性。
最后我们做绩效管理的目的是什么，一定要统一认识，就目前来讲我个人认为必须是以企业利润是导向，以提高利润为目标进行，否则做到最后一点方向都没有，各做各的，分数是提高了，但整个公司的业绩确没有做出来。
所以就上面的案例来说，没有统一认识、没有统一标准、没有统一目标，更没有一个绩效管理实行的基础，那最终的结果只能是考核表面化，复杂化，多样化，无用化。
在私人企业，做绩效考核最主要的就是要得到老板的全力支持。
HRD中很多模块都是自上而下的，所以我认为不论是推行何种考核方式都需要先有整体可行性分析、规划、计划、实操等步骤的详细安排，每一步的实施都离不开部门经理的支持，感性与理性之间的评分相差甚远，所以在开展绩效考核之前的动员、学习、理解、运用的学习是必须的。