关于如何做好储备干部培养的问题
公司是一家高速成长的集团化公司，今年以来公司决定大力的推行一个人才工程计划——后备人才储备计划。现在公司经过筛选、考核已经选除了一批合格的人员，现在的关键是怎样对这些人员进行培养？各位大虾有什么好的方法或者是经验可以一起拿出来分享啊！ 我们公司的做法简单分享一下：1、根据管理人员的能力素质模型进行核心通用课程的培训，时间大约是一到两个月，十几门课程，培训完后考试；
2、理论课程培训完成后进入后续在岗培养期，指定部门负责人为带教老师，人力资源部全程跟进监控，与带教老师和员工共同制定培养计划，培养手段包括轮岗、职务代理以及负责项目化工作等，在岗培养期结束之后再进行一次考核，考核合格者进入储备期，有机会便进行任命。
觉得公司目前做得不足的地方有两点，第一点是储备干部的目标岗位单一，第二是在选择储备人员的时候标准不合理，能力和绩效固然重要，但是对公司的忠诚度、稳定性也需要考虑，不然花大力气培养出来的人就给他人做了嫁衣，因此培训之前签订培训服务期协议个人还是觉得有必要。 课程：通用课程&专业课程，建立课程表
培训师：建议用导师制
培训方式：研讨和OJT
培训评估：这非常重要，首先要要知道培训的目的并设立培训后的评估追踪流程，采用竞争机制
培训费用：最好做好预算因为这有涉及到培训协议，最好把所有费用清单与学员确认，以防止学员对培训费用有争议。
争取领导的支持：资源的支持
谢谢 培训只是其中的一个方面，关键是要加大对他们的使用力度，比如通过参与项目组、岗位轮换以及参加社会上的评选，比如百千万人才工程、特贴等活动，给予其成长的机会。 回复 2# 飞虾 的帖子
有启发，谢谢参与！ 我现在主要做的是多走动，多了解每一个人。期待更多专业的意见！ 哈哈哈{:4_102:} 公司的目标是什么，需要什么样的人才，
这些储备人才是否能成为这样的人才！
我们必须清楚！经过这样的培训，我们能做到！
这些是我们应该考虑的！
至于具体的方法可以根据公司的情况来定！
目前常用的有师父带徒弟，轮岗等，关键是这些人来了后能否认同公司的文化与环境，这是我们需要重视的，另外，对于专业技能的培训，一定要约定服务期及违约金，毕竟公司可花了大成本！ when where who what whom how 学习学习学习