作为主管或下属你该怎么办
老领导调走了，总监从其他部门提升了一位主管。有一天总监把我叫去说是写一个管控方案，回去后跟主管商量，做出了一个方案，主管说就这样了。我把方案交给总监，结果总监说这东西没有依据、数据，回去改；接着弄数据，改，自觉可以了；找总监，总监说，你这东西没有分析，改；然后主管回来说，总监就你这个事很不满意；回来也改了几遍，公司组织架构调整，总监一直忙，这事就放着，有一天，主管让我方案交给总监，结果总监还是不满意，还要回来改；就这样拖了一个多月的方案，搞得很不爽，很郁闷。还在改中·······
一、在做方案之前，先尽量充分的与总监沟通，了解清楚此管控方案的重点在哪里；
二、结合你自己对公司的了解，先拟个草案，将重点列明并向主管谈清楚你的想法；
三、征求主管的意见和建议后，结合上述获取的信息以及自己的专业知识，拟出方案后报主管；
四、方案被要求修改时，再次认真了解主管和总监的要求，弥补不足之处。
以上，个人浅见，仅供参考。 除楼上蝶舞所讲的以外，还有一点关键的是，你的主管必须也要对总监的意图了解到位，再汇报时（你要想法让）主管也必须在场，表达出他的观点，这样对你的压力要减轻许多。 本帖最后由 风雨竹 于 2010-8-2 05:46 编辑
除了楼上两位高人的建议外，在下想补充两点：首先值得一提的是任何管理方案除了要符合领导的管理意图外，还得要具备可操作性。而可操作性的前提是方案的具体措施必须来源于方案的执行者和利益相关者----直线管理人员及员工。如果阁下能够“问计于民”或许方案一次性通过的可能性会更高一些。其次，要加强与总监、主管的沟通，了解他们对方案的期望与要求。这样才不至于“瞎忙”。 方案的沟通是一个问题，你的主管也有问题，似乎经验不足，无法给你相应的指导。
根据楼上各位朋友的意见，你拿个初稿出来，请示主管一起向总监汇报、讨论。 {:4_93:}这个主管貌似啥也不干啊？按道理这成了越级汇报了，应该主管去跟总监沟通，充分了解总监的意图，然后再加上自己的经验交代你如何去做啊！ 总监、主管、楼主三方面都有问题，不过这种现象在日常工作中很常见！
第一，总监犯了“越级指挥”的错误；同时，其在对主管的管理上太过宽松；正常地说，应该要求这个主管就该事件提出自己的思路；
第二，这个主管简直就是“二传手”——看来基层管理人员的管理需要重点关注呀；
第三，楼主也没有坚持“逐级汇报”的原则，导致总监让干就干，一方面容易招致主管的怨怼，另外也容易给总监推脱责任的机会。 透过现象看本质，各位都明白是怎么回事。但是，如果硬要把那层窗户纸撕破，或许对问题解决不但没有好处相反还会给发贴的楼主带来不必要的麻烦。职场“潜规则”也罢，职场生态也好，遇事圆融一点抑或委婉曲折一点总比“锋芒毕露”的---直率要好得多。揣着明白装个糊涂，并没有人认为我们是“傻瓜”，相反更彰显“大智若愚”的境界与智慧！ 推荐各位看看电视版的杜拉拉升职记——不过这是在外企，内资企业很难有这样的氛围。 回复 2# 醉蝶舞 的帖子
非常同意醉蝶舞的意见，方案在开始写之前就一定要摸清楚总监的意思，这是做方案的基调和方向；做方案要有充分的依据，无论是历史数据还是调研的信息；草案做出来之后，一定首先是通过主管的审核，获得他的首肯，如果主管同意，请他在草案上签上意见；另外和方案相关的部门，也要征求一下部门负责人的意见，能在草案上签名最好；最后和主管一起去向总监汇报这个方案，详细说明方案的制定依据和过程，若总监由修改意见，则进一步修改。在这里有一点，就是楼主反复去的找总监，总监让反复的修改，这会让总监觉得你这个人对他的意见的领悟力差，而且不稳重，拉上主管会分担你的压力，有其他相关部门的意见会让这个方案成为群策群力的结果，总监即便不满意，也不会只针对楼主一个人。
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