为什么绩效考核还是无效折腾
没有考核就没有管理，企业缺什么就考什么，这是管理的金科玉律。一位企业的副总说她对下属实施绩效考核已经两个月了，但现在遇绩效,绩效管理,绩效考核,绩效薪酬,薪酬管理咨询,到两个致命难题，一是员工根本不接受上司的考核结果，因为员工在自我评分往往都评得很高，大多在90分以上，而主管却评得很低，大多在60分左右，双方分歧太大；二是因为考核导致成员间互不信任，抱怨更多了，内部团队关系尤为紧张，员工工作激情一落千丈，甚至连日常业务都受到了严重影响，导致管理者承受了空前的压力，也百思不得其解：为何考核一搞、员工就闹啊？
那天我找时间顺便去了他的企业，调来了所有的考核资料，也就是考核表，一看，简直是令人大吃一惊：考核表设计得十分细致，共分行为态度和能力效果两个维度，所有考核指标分为责任心、勤奋度、忠诚度、诚信度、团队合作、执行力、工作效果、综合素质共八个大项32个指标，所有的指标都只是一个模糊的概念描述，而且这种描述也是缠杂不清，比方说有一条“对公司的前途有信心、奉献在前、汇报在后”，大家说怎么考？没有一个指标是用数据量化的，也没有一个指标是针对一个业绩的。而且，很多指标都是重复的，像忠诚度与诚信度的8个小指标，根本无法进行区分，一个一线员工，居然要考他的“以身作则”程度、考他的“带头最用”、考他的“积极发挥部门优势”等等等等。尤为让人掉眼镜的是，所有人都用一张考核表，所有考核指标都是100%的雷同。
细问之下才知道，原来这种考核表是人力资源部统一设计的，而人力资源部刚成立不到半年，主管是从基层刚提拔起来，没有任何人力资源管理的专业经验，至今就连一份标准的岗位责任说明书都没有，也就是说，还没学会走路就想上高速公路赛跑了，真是初生牛犊不怕虎啊！简直是活脱脱、硬生生的折腾！
姚绍龙老师有一种管理理论，叫“HR管理三步曲”，即成功管理就只要做好三件事：即做什么、怎样做、做到什么程度才算好。那就是说绩效考核必须是在岗位管理规范、流程清晰、目标明确的前提下才能实施绩效考核。而且绩效考核的指标必须是针对不同岗位一一进行设计，所有的指标必须要量化，就是不能量化的也必须尽量细化、便于衡量，所有的考核过程必须公开、公平、公正，让考核对象心悦诚服。并且，绩效针对的是过程，而不是结果，像这种绩效考核能有什么结果，就连一个智力稍微正常一点的人都是应该知道的了。
人力资源管理是一门学科，而绩效管理是一门科学。需要知识、经验、悟性和相当得管理规划能力，很多企业把绩效当做一种儿戏。同时，要是搞绩效设计规划的人都不懂基本的管理技术，那简直就是一种无效的折腾！折腾自己也折腾他人、更折腾企业。
绩效考核,绩效薪酬,薪酬管理咨询
同感{:4_78:} 通过实践我们可以看出来 大多数人还需要理解绩效的
否则就是折腾 那句话是怎么说的？绩效考核是折腾出来的{:4_96:} {:4_102:}{:4_102:}{:4_102:} 看完了案例,就觉得这个人力资源部相当的不专业!
企业推行绩效管理,不是一件容易的事情,而是一套系统的复杂的工程,做得不好,肯定是千夫所指,众矢之的.
像该企业所推行的绩效,根本就不叫绩效,直接就是一个综合能力评价吧,作为年终做一个调查的话,权且可以,但就以此作为绩效,看来是未对绩效有一个深入的理解.
推广绩效,是需要基础的,管理基础太差的企业,基本上没有成功的案例.
针对本案例,可以梳理一下思路:
1.营造以绩效为导向的企业文化;
2.明确的岗位职责和部门职责;
3.可行的绩效方案;
4.持续不断的绩效宣贯;
5.循环反复的绩效沟通;
6.绩效结果的合理运用;
7.获取公司高层的支持.
本案例中所描述的,都是表象特征,其深层次的原因就是因为缺乏这样的基础,才会导致如是的结局. 许多企业连做什么这一步都没做好呢？当然这个没做好不是说公司不知道做什么，确切来说说员工不知道做什么，也就是岗位职责不清晰，员工的工作都是由领导随机安排的，今天做的明天可能就变了。或者是虽然有岗位职责，但人为地把职责弄乱了，具体表现就是乱安排工作，甚至搞得临时性工作比非临时性工作还多，搞得员工摸不到头脑。 这简直是胡来！ 版主是不是高手，在下领教了
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