1、 妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
这种情况下再难也得先向大客户妥协。我的解决方法是：
（1）如果公司内部没有其他员工可以顶替的话，迅速与隔壁公司或其他同行业公司联系，提前安排联系到可以临时顶替工作的员工6人；（2）C先与几位员工逐一沟通，把公司目前的处境等各种困难告知对方，并承诺会给他们再申请合理的加薪，并请他们体谅总经理目前出国未能立即生效，等等，C无法说服他们的时候，B再出面（关键在于那个班长，班长的思想工作做得通，其他员工应该不会有大问题）。这5位员工能回来工作最好，如果协调不成，启用外部临时聘请的员工，由C临时给他恶补大致的工作流程及注意事项（虽然同行，但各公司工作流程不太一样，所以要提前做些功课）反正，利用一切可以利用的，引导管人参观的时候，物流这块能忽略的部分尽量忽略。
但是这种情况影响恶劣的，如果是原公司的5位员工回来继续工作的话，首先，做为B，原先对这5位员工的承诺要一一兑现，接下来 B、C要自我检讨并给予一定的处分，班长及5位员工给予更严厉的处分。班长这个小主管估计是不能重用了，在合适的时间内（短期内）调岗或劝离。那5位员工根据他们平时的表现和谈话时的配合程度，可以继续留一小部分人在原来的职位，其他人调岗或劝离。公司也可以实施轮岗等制度（特别是关键岗位），以防再出现类似的问题。
2、 A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
A在这件事上的表现显得不够专业。怎么做，个人觉得 安安的爸爸 的观点说得相当好。
3、 B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
B 身为整个事件发生的部门主管，难免要负督导不利的责任。自己给自己写个小过的处分申请面上也比较好过点。
呵呵。。以上仅个人看法，见笑了！
看了大家的发言，比较精彩，我不一一回帖点评了，发表下个人看法：
1、 公司在企业文化建设方面有很多的功课要补，为何员工的诉求不能通过正常的渠道表现出来，这个A以及B&C甚至其他们的总经理均应该反省检讨，总经理与A需站在公司全盘战略的角度来考虑企业文化的问题，B&C应该站在本部门的角度分析，为何自己的员工不向自己提加薪申请而采取如此极端的方式，显示部门沟通机制有问题，或者B&C不得员工信任，为何不信任？恐怕只有当事人知道了，这点作为管理者应该反省加以注意的；
2、 该公司员工方面，这点大家分析得较少，Z公司的薪酬水平在本区域属中等偏上，而且今年度已经调薪8%，上年度调薪17%，从一般制造业来讲，这样的幅度已经不错了，可员工不满意，甚至不惜采取极端手段。原因有二：
a、 该公司制度形同虚设，对员工没有丁点威慑作用，可能以往有法不依执行的太久了吧；
b、 公司上下的等级森严，普通员工与高层甚至中层员工缺乏起码的相互诚信。
草头说的第二点，个人还有些补充，从案例来看感觉这些员工就是追求高薪资的，在薪资方面的攀比比较严重。另外一点，是沟通不充分，比如另外一家企业是平均涨薪17%,并不表示全部涨薪17%,人力资源部可以及时通报相关的情况，让员工了解竞争对手同岗位工资水平以及本岗位市场薪资水平。
上策：这是集体劳权的体现，很正常。
下策：找人卧底，不搞阳谋。
确定好相应的轮岗制度。以至于不会部分员工请假后，出现工作无人做的情况。培养相应的人才。使部分岗位有交叉点。
以上学习了。
这个案例在制造业时有发生，只是有些事态没这么严重罢了。以下为个人拙见：
1、妥协会引起其他员工的不满及后续效仿，不妥协明天重要客户会来访难于掩盖，该如何处理？
不赞同妥协。
首先，擒贼先擒王，找到D沟通，说清楚用这种方式的影响与后果，要负什么责任。
若劝说无效，从其它部门调几个员工由主管带队顶上一天。先度过参观再说。
2、A作为HR经理有何不足，如果是您准备怎么做？
作为A，缺少与员工沟通的环节，发生此事，应提前做准备，作好解释工作，不会如此被动。
后续只能做好预防措施，严肃处理这些人员；做好轮岗、换岗工作，员工工作丰富化；正确评估工资水平，说明原因，与基层管理人员多沟通，让员工理解公司。
3、B作为业务经理在本次事件中存在哪些问题，如果是您准备怎么做？
问题出现在业务部门，部门负责人应负主要责任，证明平时对员工关心程度不够，部门凝聚力不够。所以员工才有与公司对立的状况，看来也该去学学“非人力资源经理的人力资源管理”。