（原创）案例分析----遭遇管理困境，怎么办？
背景： A企业为某地行业龙头（民营）企业，属于劳动力密集制造型企业。近几年因该企业发展良好，企业快速扩张，短短几年的时间就设立了几个子公司，并且各个子公司间独立运营，由各公司总经理负责各公司的日常运营管理，A企业设立总部，各公司的规章制度等由总部编制董事长批准后各公司执行。 其中B公司为该企业最新成立的产品配套生产公司，该企业在配套生产产品方面并无经验。B公司的总经理原在A企的某子公司中任职部门经理，后来与A企合资成立了B公司，并担任B公司法人代表。B公司在成立之初，通过各个渠道，（B公司总经理，简称B总）B总招聘到三位经理，并且这三位经理共为B公司带来了共计近400名的员工干部，B公司开始正式投入生产。随着时间推移，B公司在生产当中发生越来越多的问题，产量上不去，品质无法保障，最重要的是这三位经理不合，派系分歧严重，各派员工之间经常打架、甚至罢工。B总为解决这些问题，于年底解聘了另外两位经理，这两位经理的离开导致近200多名员工干部离开该公司。 于是今年B公司内除了行政、财务、仓储三个部门由B总直接管理外，其他部门均由一位经理管理，后来通过该经理陆续招聘，B公司的员工干部达到400多人，公司正常生产。B总以为这下公司的管理肯定会顺畅了，可是半年过去了，B总发现问题演变得比原来更严重了，除了B总直接管辖的几个部门外，其他几个部门的干部员工根本不买B总的帐，B公司经理本身管理能力不强，不仅总部的许多制度无法执行，生产过程中也经常出现问题，其他子公司对该经理的工作也不满意，经常找B总投诉。不仅如此，该经理还经常向B总提出加薪等要求，如果B总不满足该经理的要求，生产品质、产量总是会出现很多问题，对此，B总已经到了忍无可忍的地步，但却又一筹莫展。据了解该公司人事平时基本上不负责招工，因为这个行业的特殊性，该地区该行业的员工基本上都是由一两位主管成批带到工厂的，即使招聘到个别新员工，这些新员工也很难留得住，所以这就造成了员工管理上的难度。B总焦头烂额之际，只好向总部伸出求助，希望可以彻底解决B公司存在的这种异常问题。背景补充：1、A企的总部人力资源仅负责各公司的总部人员及子公司经理以上主管的招聘工作，其他人员由各子公司人事部门自行招聘。2、各子公司薪资管理办法由各公司提出，经总部人力资源审核，由董事长批准后方可执行。3、目前A企的绩效考核刚刚在各子公司的经理级及以上层面试行， B公司暂没有推行（或者说无法推行）绩效考核制度。问题：1、如果您是B总，您会怎么处理？2、如果您是总部人力资源部门总监，您会如何处理？3、您认为B公司的人事部门应该做些什么呢？
第一次做案例分析，希望各位高人多多指导哦！ 本帖最后由 秋风依旧 于 2010-9-30 11:42 编辑
本帖最后由 山风888 于 2010-9-30 11:54 编辑
看到那个B总的称谓，我笑了 回复 2楼 看花不语 的帖子
不好意思，见笑了哈！{:4_109:} 感谢山风版主支持！{:4_101:}
如果我要是B总，从 根 上治理①
根据企业战略发展目标，重新进行机构设置；②
组建新的领导班子；③
进行高管任命（签订目标责任状，年终考核）；④
各位高管各负其责，可推荐少数人选，但绝大多数人选要由人力资源部招聘、选拔任用；⑤
所有人事任免权归公司，由各分公司进行员工管理；⑥
在B总直接领导下的HR总监的工作要对B总负全责；⑦
人力资源部要尽快制定出相关的各部门、各岗位职责说明书；⑧
制定出相关的企业各项企业规章管理制度并组织实施；⑨
对违反企业规章制度的要严惩，奖罚分明，一视同仁；⑩
对个别干部执行不力的，个别员工不能胜任岗位的，要进行调换。对调换岗位后的人员要“薪随岗变”，一视同仁；⑪
对不服从管理者，经教育不改的，进行辞退（前提：人力资源部要制定出相匹配的各项管理制度）；⑫
人力资源部要制定出具有一定竞争力的《薪酬管理制度》并严格执行。 即时想到的，暂时写到这里，个人意见，不太成熟… 看过楼主的贴，发现有这样几个问题需先解决：
1、B公司虽说为A公司的子公司，可B公司具有独立的法人资格，A公司是不是在授权这点上不明确
2、A公司做为母公司，不应该把自己的意向强加于子公司，比如薪酬制度、考核制度、人事制度等
3、既然发现了B公司所存在的问题，而且又有一段时间，为何不能做出正确的决定解决问题
4、B总做部门经理还行，可做公司老总不行，那么A公司的管理层在干什么，看不见吗
{:4_82:}
既然有问题存在，就要找到解决问题的途径
●公司应有各自不同的文化、价值观、管理模式，如果不明确授权，子公司很难进行企业运作，母公司制定的制度，有些在子公司执行起来是行不通的，因为子公司与母公司存在很大的差别，子公司直接面对员工、生产、销售、服务等，为此，子公司应有自己的管理模式与管理制度。
●如果一家集团公司只有一套制度，这套制度是用来管理员工呢还是用来管理管理人员呢，所以说，制度必须要有针对性与适用性，否则，制度也只是纸上谈兵，毫无用处。B公司应该制定出一套适合B公司管理的制度，包括薪酬、生产、销售、服务、考核等一套适用的制度。
●B总做部门经理不错，但不一定适合做公司经理，管一个部门与管一家公司是两个完全不同的概念，所需的管理水平与技巧也是完全不同，对新招聘来的员工不进行任何培训，任由部门主管去管理，这样不出问题才怪呢。
●在这只想问一句，做为A公司管理人员都干什么去了，难道就看不见B公司所发生的问题吗，个人认为问题根源还在A公司。
做为B总有这样几件事要去做：
⑴要真正想在这个岗位上干下去，必须为自己招一名懂得综合管理的助手
⑵找A公司老总及各部门总监进行沟通，争取自己的那份管理权
⑶一定要制定适合B公司的管理制度，对于A公司所颁发的制度有些好的条款可以借鉴之用
⑷对现所有员工进行竟聘上岗，对新进员工一定要进行培训上岗
至于A公司人力资源总监应该这样去做：
○为B公司的管理给予有效帮助与指导，万万不能进行干预，不要以为自己是总监，又是母公司管理人员而高高在上，一切都要照自己意愿去做
○要当教练员而不要当救火队员，对B公司人力资源部在具体业务上要多给予指导帮助，为B公司人力资源部管理提供一个良好平台，最多只能进行监督而不能直接插手
○一但发现B公司有了问题，应当及时与B总沟通，协助B总做好工作，从长远着手，顾全大局
做为B公司人事部门，有这么几件事要做：
1、制定出有效的各项管理制度，让制度来管人
2、对员工定期或不定期进行培训
3、根据公司发展与市场变化，为公司招聘新员工
4、掌握公司员工心里变化与需求，为老总管理献计献策
以上只是我个人看法，不对之处还请指教。
wlgj419501 分析得很精彩，感谢分享！
希望有更多前辈能一起来讨论指点哦，谢谢啦。{:4_111:} wlgj419501 分析得很精彩，感谢分享！
希望有更多前辈能一起来讨论指点哦，谢谢啦。 ...
秋风依旧 发表于 2010-10-9 09:01 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif不好意思，让你见笑了，但我还是有话要说，如果你就是B总，等着你还有许多工作要做，有一点你要记住，一定要把合适的人用在合适的岗位上，我们说，现在公司有点乱不可怕，可怕的是你不能把持，与A公司同步并不代表完全照搬A公司的一切，就像人一样，各人有各人自己不同的见解与思维方式，走自己的路，但要走正确的路，让别人去说。
回复 8楼 wlgj419501 的帖子
呵呵。。我不是B总。
我只是刚刚涉足人力资源行业的小菜鸟。{:4_93:}
谢谢指点。呵呵。。。我的这个帖子有点冷啊。 回复 5楼 zns 的帖子
真诚感谢您的精彩分享！{:4_101:}
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