关于平衡计分卡的盲点（一）
它从财务、客户、内部流程以及学习和增长指标等多个方面评测绩效。为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生平衡計分卡觀念之介紹
所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非
財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡
狀態。
Kaplan與Norton教授根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研
究結果後，於1992年提出「平衡計分卡」模式。所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡
為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量
指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。二位教授以飛機駕駛為例，
說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織的實際營運狀況，需透過像飛機儀表板
般的複雜、內含多元化之績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，
以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。
平衡計分卡觀念將績效評估指標分成顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成
長構面等四個重要的構面。依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公
司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策
略與遠景的達成。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略
）為何，因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面。
1.顧客構面
就顧客構面而言，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群（Core
Measurement Group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的
價值計劃（Customer Value Proposition）。
2.財務構面
在財務構面方面，企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略
，決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持
期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生
產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週
期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。
3.內部程序構面
為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運
用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增
加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡
計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運
程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。
4.學習與成長構面
此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目
標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備
、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長
期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過
員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原
則，以構建學習與成長構面的績效指標。
很好
值得借鉴
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