关于平衡计分卡的盲点（一）

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它从财务、客户、内部流程以及学习和增长指标等多个方面评测绩效。为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生 % {6 z( k* `8 X- v; [" e: {2 ~　平衡計分卡觀念之介紹 ! i' {/ a* h. c# m3 J ' {5 | z+ d1 V4 \所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非 財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡 狀態。 Kaplan與Norton教授根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研 / G9 A. Z6 b+ ^' a i究結果後，於1992年提出「平衡計分卡」模式。所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡 ! s1 i2 d) t+ p, p: h1 f( a為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量 x& ~5 ]3 O9 e- I指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。二位教授以飛機駕駛為例， $ E+ i; e& A, h& n. t/ F+ n說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織的實際營運狀況，需透過像飛機儀表板 / I+ @3 W3 u, s( c般的複雜、內含多元化之績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員， 以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。 平衡計分卡觀念將績效評估指標分成顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成 長構面等四個重要的構面。依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公 司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策 略與遠景的達成。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略 ( m q" F2 k4 u7 z）為何，因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面。 1.顧客構面 E, d7 d! Z; ~9 g6 G# H% _: u, Q 就顧客構面而言，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群（Core , D! b6 U- b4 x! r9 s7 o Measurement Group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的 價值計劃（Customer Value Proposition）。 2.財務構面 在財務構面方面，企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略 V2 ^6 Z+ g1 S ，決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持 期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生 ! y8 `: M$ W, l. T6 w 產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週 9 f# N5 ~+ B1 b/ K8 g 期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。 3.內部程序構面 : ~8 n1 C. _4 T: g! f 為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運 2 ]9 ?; s9 K( F+ S+ g- x 用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增 ( J4 H, ?6 @9 J0 L' l 加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡 計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運 8 ^* q9 I5 ? Q& l# c, M( A- S 程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。 ) @" M, c$ `' e" z' F K. z$ ^4.學習與成長構面 1 Q' x& {6 P: ~3 E9 N+ j. G6 m5 v 此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目 ! s. V" x# y& k" y+ } 標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備 、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長 期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過 員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原 1 \* K, w+ F4 ^ 則，以構建學習與成長構面的績效指標。

闵文

值得借鉴