考试里的一个案例（1）——关于组织设计的问题
D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。
张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。
一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”
另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”
“你们两位该不会忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”
您认为：
（1）该医药公司为什么要进行组织改革?
（2）你认为该公司应如何进行组织改革?
本帖最后由 viviangemini 于 2010-10-21 09:13 编辑
随着公司业务的扩张，公司实行了跨地域经营，拥有了众多的分店，这对于总公司与分店的经营模式提出了新的挑战。为了适应公司的发展，调动总部和各分店的积极性，实现有效的信息对称和管理，此公司已有必要进行改革。
此次改革应该根据围绕战略目标这一原则，正确处理好集权与分权、总部与分店的角色定位问题。目前来看，此公司实行的是直线制模式转变为直线职能制为比较好。总部定位于财务、人事、投资、公共服务（含广告管理）等宏观管理，授权地区分店在遵照总部的管理要求的情况下，有一定的自主权，比如一定的人事权、销售政策建议权、额度范围内的促销活动等。 区分经营职能和支持职能，经营职能分权、支持职能集权。 集权吧，这样更合适 我觉得集权更适合一些 我认为资金的借贷、投资权利集权比较好，广告宣传还是分权。广告宣传地域性太强。。。 期待中................... 沙发说的很好，看来是个HRD，有水平 我要学习 组织改革和再造，应从企业发展战略规划出发，服从服务于组织战略。本案例中，组织架构的改革争论的焦点在于集权或是分权。目前公司的组织架构是直线制管理，分店经理权责过大。组织架构可以向职能制转化。
职能制：
企业的资金借贷、投资预算等由总公司审核批准，广告宣传等适用于所有分店的资源或者采购可以有一个强有力的职能部门集中执行。
分店经理可以在完成总公司经营任务，实现企业发展战略目标的指导下，执行招聘店员、优惠促销等活动。
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