论企业员工任职资格体系及建设方案!
前些时间和一些同行交流起员工任职资格体系的内容，大家对于此的兴趣都颇大，因为企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。员工任职资格管理是一个完整的管理过程，一般可分为以下4个步骤：
1、 员工职业发展通道设计。
员工职业发展通道通俗的说就是告诉员工，在企业里，他可以往哪些方向、多少层级的发展。职业发展通道的设计包括以下几个步骤，一是根据企业业务要求，划分若干职位族（职位族是把具有相似职责与管理范围、工作模块相同、从业者所需知识/职业技能/基本素质相似的职位归为同一类别，形成职位族），通常企业会划分如管理族、技术族、市场族等；二对每一职位族设立一条或几条的职业发展通道，比如在很多IT企业，技术族的职业发展通道可能包括硬件开发、软件开发、测试、系统分析、技术支持等数条通道；三是对每条发展通道确定等级，很多公司采用5级的设置，更细致的话可以在每一级再分成3等，这就形成了5级共15个层级的晋升通道。
同时要说明，员工职业发展通道的晋升指的是职级，而非职位，这个有点像军队里军衔和职位的区别，一个军人从士兵到士官到尉官再到校官，最后成为将军，这个是他的军衔的晋升，但不是绝对的职位的变化，比如有可能此人从少将升为中将，但具体职位仍然是军长没变，或者有的大校是团长，有的却是师长，职级和职位两者之间并不是完全对应的。
2、 各职类员工任职标准明确。
所谓的员工任职标准就是指该职级员工所要具备的能力、行为、贡献等方面的要求，员工只有满足了该职级的任职标准，才能确定成为该层级的人员，享受该层级的薪水待遇和其他相关收获。
员工任职标准通常包括能力、行为、贡献三个方面的标准，也就是PBC模型。其中能力方面包括知识技能和素质模型两个要素，行为方面包括专业行为和组织行为两个要素，贡献方面包括专业成果和团队成长两个要素。员工任职标准的明确过程是一项较复杂的工作，因为一个企业内职业通道繁多，层级繁多，而每一个通道的各个层级都需要明确任职标准。但是任职标准的设置意义十分重大，对于企业来说，任职标准的设置规范了企业所需人员的各项要求，对企业招聘、选拔、培养人才明确了模型，人员管理各项工作（招聘、培训、绩效、薪酬等）更系统清晰。对于员工来说，能够清楚的知道自己只要达到什么样的水平和要求，就能在企业里不断的发展和获得，于是工作主动积极，在企业长期的发展。
3、 员工任职资格认证管理。
员工任职资格认证管理主要指员工任职资格的评审和认证过程。传统的专业职称的评定可以给企业员工任职资格认证做一定的参考，比如传统的专业职称的评定一般每年评定一次，在特定的时间段内对被评定人进行集中评定。这个有其规范化的优点，但同时也有流于形式的问题。
企业员工任职资格管理不仅要关注员工是否达到任职标准，更要关注员工为达到标准而努力的过程，因此，任职资格认证的方法更多的需要体现日常的工作过程。员工根据任职资格的各项标准要求，结合日常工作，积累各分项标准达标的证据，并进行自评，然后由企业任职资格管理人员（可设置评审委员会形式）定期（半年/一年/两年，根据各职级任职标准难度不同而定）进行取证和审核。
当然也可以更灵活及时的操作，即当员工自评认为任职资格各分项标准都已达标时，就可以提出认证的申请，经审核后提交企业员工任职资格评审委员会进行审定。
4、 员工在企业职业发展管理。
企业员工任职资格体系的一个重要的目的就是能让给员工在企业里长期发展，并充分调动员工主观能动性，挖掘员工潜力，激励员工不断提高职位胜任能力，如此企业才能得到充分而健康的“血液”的供应，良好的发展。
因此，这是一个系统工程，企业需要将员工任职资格管理体系和其他体系相结合进行管理，比如根据员工任职标准的要求，在招聘时更有针对性的筛选人员，并构建系统的培训体系去支持员工提升知识、技能、素质；比如建立基于员工任职资格管理体系的激励体系，在薪酬、晋升等方面与员工任职资格体系进行挂钩，等等。企业只有帮助员工有效的解决和实现各方面的需求，才能真正的激发员工的工作热情和主观能动性，才能为企业创造更大的价值。
同时，如果一个企业要做员工任职资格管理体系的建设项目，建议可按照以下的流程和步骤进行：
1、成立员工任职资格管理体系建设项目组
主要工作内容/步骤：
a. 成立项目组，建议项目指导委员会请公司高层领导担任，项目经理由某位高管担任（显示公司的重视程度），项目核心成员由人力资源部和各业务部门负责人担任，另各部门主要人员作为项目组外围成员。
b. 召开项目启动大会，做项目动员，并统一思想、明确目标。
2、公司任职资格现状调查、核心能力分析
主要工作内容/步骤：
a. 对公司目前员工任职管理情况作调查、整理，找出问题，确定项目方向；
b. 同时对公司各类职位的核心能力重新做分析、梳理、明确，作为后续各职位类、各层级任职标准依据。
3、职位族/职位类及层级设计
主要工作内容/步骤：
a. 在项目组内，对职位族的定义及特征进行宣导并确定职位族划分的原则；
b. 根据公司的组织特点，设计个性化的职位族与职位类，并将公司主要职位放入相应职位族和职位类中；
c. 根据不同的职位族，设立不同的项目小组，负责对该职位族层级划分、并对其角色定位进行定义；
d. 项目组对各职位族和层级定义进行研讨、确认；
e. 报公司高层领导确认职位族的划分及层级定义。
4、职业发展通道设计
主要工作内容/步骤：
a. 根据公司发展战略及人力资源管理原则和理念，确认职业发展通道设计的原则；
b. 不同职位族上下（纵向）、左右（横向）发展通道设计；
c. 项目组讨论、确认职业发展通道管理制度；
d. 报公司高层领导确认职业通道发展图及职业发展管理制度；
5、任职资格标准设计、开发
主要工作内容/步骤：
a. 对公司的任职资格标准模型确认、明确（能力标准、行为标准、贡献标准）；
b. 对项目小组和各业务部门主要人员介绍、培训关于开发能力标准、行为标准和贡献标准的方法和技巧；
c. 分组开发公司各职类、各层级的能力标准、行为标准和贡献标准，并进行研讨和修改；
d. 项目组对任职资格标准进行审核、确认；
e. 报公司高层领导确认后定稿。
6、任职资格认证工具、方法制订
主要工作内容/步骤：
a. 根据公司的实际情况，对能力标准认证工具、行为标准认证工具进行设计；
b. 对任职资格认证方法进行设计；
c. 内部进行讨论，征求意见，并最后达成一致；
d. 报公司高层领导确认后定稿。
7、任职资格认证制度/流程制订
主要工作内容/步骤：
a. 根据公司的实际情况，确认任职资格认证原则；
b. 对任职资格认证流程进行设计；
c. 任职资格管理制度进行设计；
d. 内部进行讨论，征求意见，并最后达成一致；
e. 报公司高层领导确认后定稿。
8、体系宣贯培训、试点/全面推行实施
主要工作内容/步骤：
a. 对整个任职资格管理体系整理、统一；
b. 在公司内部做宣贯和培训，使员工能尽快了解、理解；
c. 或以某职位族/职位类做试点落实实施，或全面推行。
一个岗位多个级别是谁想出来的啊！真 是害人呢 先支持一下，明天蜷着好好学习{:4_90:} 鱼太牛了，一个字，就是牛啊。{:4_111:}{:4_78:} 好，认真学习了，感谢楼主 我有点奇怪，为什么你们的注册时间都那么晚啊，几个都是2009年以后注册的ID号 任职资格这个东东，刚接触时感觉向往，后来感觉束手束脚，再后来感觉好东西不是都能被接受的。 {:4_102:}{:4_102:} 先支持，有时间了 好好学习~~ 员工任职资格的评估是不是有一套系统可以自动生成的，否则实操起来也比较难把握。