【绩效管理系列讲座】§3.3 平衡记分卡(BSC)
【第三部分 常用绩效考核办法】第三节、平衡记分卡（The Balanced Scorecard ）
【背景介绍】：
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
【主要内容】：
传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个角度审视自身业绩。
1、在客户方面：为了达成愿景，我们应如何满足客户的需求？
2、在业务流程方面：要使股东和客户满意，我们必须提升那些企业内部作业流程？
3、在学习和成长方面：要实现设想，我们将如何持续保持变革和提高的能力？
4、在财务方面：要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？
BSC反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
BSC的不足：建立和确定非财务性的绩效衡量指标往往比想象的更难；BSC的开发、执行、需要很长时间；当组织战略或结构变更的时候，BSC随之调整同样需要耗费大量的时间和资源；
【应用范围】：
一般而言，平衡记分卡适合于集团性的战略管理和绩效管理，当然也可以应用到企业的具体部门和个人。如果你的企业有如下状况，可以考虑采用BSC系统:
1、高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
2、缺乏有效的员工绩效管理系统
3、对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
4、希望实现突破性业绩
5、需要转型或变革的国营企业
6、希望实现长期发展，打造百年品牌
7、规范化管理，提高整体管理水平
8、提高组织战略管理能力
9、二次创业的民营企业
10、希望对市场有更快的反应速度
【相关资料】：
关于平衡记分卡，进来也是HR的热点,相关资料在网上也有很多，在中人网的知识库里也有许多介绍，这里就不再详细的赘述，但整理了一些资料，推荐大家进行有选择性的进行下载并阅读、理解。
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【案例三】可口可乐(瑞典)饮料公司
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势
* 描述将要采取的战略计划
* 为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
【案例二】沃尔沃汽车公司
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
【案例一】飞利浦公司
【案例一】飞利浦公司平衡记分卡给飞利浦集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统
飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。飞利浦运用平衡记分卡（BSC）明晰了企业远景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦管理队伍运用平衡记分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制鼓励持续改进和组织学习。
飞利浦运用了一套全球统一的战略分解流程，运用BSC绩效管理系统把战略落实成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。飞利浦BSC小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动连结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。
飞利浦电子设定了三个层次： 战略回顾记分卡； 运作回顾记分卡； 经营单位记分卡。他们打算在2003年引进第四层次的记分卡，即员工个人记分卡。
各经营单位为其平衡记分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使他们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法，即通过分析客户调查数据，发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法，从而确定客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些客户需求，即客户角度的关键成功因素，发现了哪些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是对其他三个角度目标的综合分析而得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。
各经营单位设定了当年、两年后和四年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力、达到世界级绩效的要求。
各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下：
* 财务 - 赢利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率
* 客户 - 市场份额，客户调查排名，重复订单，和客户投诉
* 流程 - 流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力
* 能力 - 领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作
经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：赢利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作，组织发展和IT支持。这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进，它们就象是BSC的音律，每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。 他们开发了运作记分卡监控业绩。绩效数据自动从内部信息汇报系统传入在线BSC并生成报告。BSC使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡记分卡系统使用了交通灯颜色[绿，黄，红]来直观地表示当前绩效是否成功地实现着目标值。
平衡记分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享最佳实践，共同协作并解决问题。平衡记分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了很大作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。
【对话平衡记分卡】二
——苗：从1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡的文章到2000年的《战略中心型组织》，你和诺顿博士已经把平衡计分卡的概念从业绩衡量工具发展为一种战略执行工具。你认为平衡计分卡的下一个发展阶段是怎么样的？
——罗：我们目前还没有什么根本性的突破。平衡计分卡从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的新管理体系，的确是一个重大的突破。眼下，我们继续致力于提高平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入。我们同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。
——苗：在你的文章和书中，所有案例都来自西方公司。但越来越多的亚洲公司现在也开始或打算开始使用平衡计分卡，你对这些亚洲公司有些什么建议？他们可以避免西方公司在使用平衡计分卡过程中遭遇过的哪些问题？
——罗：我们知道不少亚洲公司已经成功地使用平衡计分卡推动组织变革。中东、印度、新加坡、马来西亚、中国香港和日本都有不少成功案例。所以，平衡计分卡的成功决不局限于“西方企业组织”。成功的重要主题是张开双臂欢迎公司内部的开放性——让所有员工一起帮助组织实现既定目标。同时，成功实施平衡计分卡需要强有力的领导和高层管理人员团队的承诺，员工密切关注这些高层经理是否完全相信并身体力行他们要求员工参与的行动。高层经理必须愿意沟通组织战略，并对非财务指标、而不仅仅是财务指标采取行动。
——苗：在西方，平衡计分卡不仅受到企业的欢迎，还受到政府机构和非营利组织的欢迎。然而在中国，目前平衡计分卡在这一领域的应用几乎还是空白。你认为政府机构和非营利组织在使用平衡计分卡时的注意因素是什么？
——罗：首先，一个非营利组织或政府机构(Nonprofit or Government Organization，简称NGO)必须对其战略目标非常明确。大多数非营利组织或政府机构没有清楚的战略陈述——他们准备将有限的资源用于过多的行动和目标。我们在为非营利组织或政府机构实施平衡计分卡时面临的最大挑战是帮助他们明确战略，不仅明确他们希望达到什么目标，同时还要明确哪些目标应该排除在重点之外。
——大多数非营利组织没有明确的战略。他们的“战略”文本通常超过50多页纸，所谓的战略是一系列的行动计划和方法步骤，而不是组织期望实现的结果。非营利组织对战略的理解必须从组织计划做什么转变为希望实现什么结果，特别是可以被测量的结果和该组织对其肩负重要责任的结果。
——另一个问题是多数非营利组织的战略陈述是他们所有服务对象的愿望的汇总和简单罗列。因为非营利组织重视员工、志愿者和理事会的参与，他们通常不愿意或不能缩减所罗列的内容，从而使组织集中于几个贯彻始终的主题。正如迈克尔·波特所言，战略的内容不仅包括组织期望实现的目标，而且包括已经决定不去实现的目标——对于资源有限的非营利组织来说，这一点尤为重要。
——由于财务方面成功不是非营利组织或政府机构的首要目标，所以如果使用平衡计分卡的标准框架往往会遇到困难。许多非营利组织或政府机构在使用平衡计分卡时，把他们的使命目标——通常是一个长期的社会影响目标（比如减少贫困，降低失学率，消除疾病或歧视）——置于他们的记分卡战略图的首位。一个非营利组织的使命代表它对社会的责任，它存在并获得持续支持的理由。使命应该在平衡计分卡上占据最突出的位置，并可以量化。朝向这样一个目标的进展可能是断断续续的，这就是为什么对其他四个方面的衡量构成了短期到中期的目标，这些目标的实现与否对进展的年度控制和具体责任划分提供了反馈信息。
——在非营利组织或政府机构的平衡计分卡中，排在使命或社会影响之后的是他们的服务对象或客户。对他们而言，服务对象比“股东”更重要。非营利组织或政府机构需要调整平衡计分卡的框架以扩大客户的定义。资金赞助者提供财务资源，而其他团体（服务对象）得到服务。那么谁是客户——是提供资金的，还是得到服务的？要做出一个明智的决定实属不易，很多非营利组织把两者并列放在平衡计分卡的重要位置，仅次于他们的使命。
——苗：你期望在不久的将来在业绩考核/业绩管理方面和战略执行方面做出什么新的研究成果？
——罗：我们必须继续研究什么情况会带来成功，什么条件会导致失败。现在，如果使用得当，平衡计分卡可以成为有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一个组织中失败了，你不能怀疑它的原理。我们应当做的是研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。同时我们必须研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。
——苗：今年3月是你的首次中国之行，你想象中的中国是什么样的？你对中国企业界的了解如何？
——罗：实际上，目前我没有很明确的概念，但是希望在成行之前的几个月能多读些东西，了解中国正在进行的重要改革。我想会有许多民营小企业逐渐具备全球竞争力，在限制较少的情况下尽力获得资源和经营自主权。我想会有大型国有企业努力提升员工技能，能够以合理价格提供高质量的产品和服务。我猜想，将一个垄断的、长期受到保护而不被国际竞争所影响的国有企业，转变为一个能够与那些有着几十年市场竞争经验的跨国公司分庭抗礼的企业，是当前相当大的挑战。我希望关于现代成本管理和业绩管理体系的理论——作业成本法和平衡计分卡——能对民营企业和国有企业都有所裨益。
【对话平衡记分卡】一
——仅仅从财务指标衡量企业业绩合理吗？罗伯特·卡普兰教授给出了更全面的衡量体系。他的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。——罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)教授将于今年3月来中国演讲。本刊约请上海人才有限公司的苗祥波先生对卡普兰教授进行独家采访，了解平衡计分卡的来龙去脉。
——苗祥波（以下简称苗）：在平衡计分卡之前，你的研究主要集中在作业成本法(Activity-based Costing, 简称ABC)方面，这方面的研究对平衡计分卡概念的形成产生了什么影响？
——罗伯特·卡普兰（以下简称罗）：在1986年出版的《失去关联性：管理会计的兴衰》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)一书中，我指出全世界公司组织当时使用的管理会计体系中存在两大缺陷。首先，标准的成本体系在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。其次，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界正在引进日本的管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、雇员授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。
——作业成本法解决了前面所说的第一个问题，采用这一方法的公司已经可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。
——平衡计分卡则解决了前面所说的第二个问题。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
——所以，这两种途径——作业成本法和平衡计分卡实际上是两种非常不同但却互补的工具。前者关注的是生产和为客户提供产品与服务等作业活动的成本，后者关注的是公司组织如何通过活动创造价值。
——苗：作业成本法是关于财务要素的管理，而平衡计分卡是关于量化的衡量。财务要素管理和量化衡量都注重“硬性”指标。那些“软性”方面，比如管理风格对公司业绩的影响你如何看？
——罗：在使用作业成本法和平衡计分卡体系获得了量化信息之后，管理风格对于下一步采取行动起着关键作用。经理们现在可以不再仅凭想法和直觉，而是根据数据和事实采取行动。作业成本法和平衡计分卡的实施将会增加公司内部的开放性和透明度，如果公司里的管理风格是能够容许这种开发性和透明度存在的，那就不会使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。
【如何实施平衡记分卡】
如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的。然而，平衡计分卡是策略管理制度之一环，并非绩效评估制度，更不能取代组织日常使用的衡量系统；它所选择的量度是用来指引策略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。惟有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。
绩效管理的目的是用来引导员工的行为，以确保企业“年度目标”的达成，而平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深。
平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势”，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连接到员工的绩效指标。
企业如何实施平衡计分卡
总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2．成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3．为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
应用平衡计分卡应注意的问题
一、切勿照抄照搬其它企业的模式和经验
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其它公司已经开发完成的平衡计分卡。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其它公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
二、提高企业管理信息质量的要求
与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
三、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其它三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
四、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
平衡计分卡的不足
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
附：ＣＣＢＳ公司运用平衡记分卡概念之成功步骤：
第一步，ＣＣＢＳ公司的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
1．定义远景
2．设定长期目标大致的时间范围：3年
3．描述当前的形势
4描述将要采取的战略计划
5．为不同的体系和测量程序定义参数
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们﹖”
第三步，ＣＣＢＳ明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后ＣＣＢＳ的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，ＣＣＢＳ能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，ＣＣＢＳ认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
ＣＣＢＳ已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在ＣＣＢＳ，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
按照ＣＣＢＳ的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
【平衡记分卡的历史】
——1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿(David P. Norton)关于平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。——从此之后，人们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部管理、以及学习与发展四个方面来考察企业。
——1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。
——1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
——2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。
——在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。
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