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想到了一个华为的一个绩效管理案例：
刚开始的绩效考核是以大家完成的业绩量来考核，所以研发人员就钻空子，把本来一行代码就可以解决的问题，写成3、4行，以增加业绩量，也就是绩效考核把简单的问题复杂化了。后来，华为改变了考核方向，考核重点变成了：看你研发出来的产品出现多少个错误数量，用出错率来进行考核。这样就解决了这个问题。
我个人觉得，索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟一把手的个人魅力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系。绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且，绩效考核不宜过于复杂，过于纠缠细节。毕竟，人不是机器，是有感情的，很灵活的。 本帖最后由 daisy5460 于 2011-6-1 11:55 编辑
谢谢楼主的分享
我觉得主要原因是井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。
来学习了，看了大家的评论，很受启发
在大跃进时代那种工作的狂热现在已经看不到了，而现在总有人在批评90后如何自私自我，如何冷酷堕落，并不是人性有多大变化，而是环境，或者说大的文化使然。
也许是环境的变化，让索尼的管理层选择了绩效主义。
文化的力量远甚于绩效管理的力量，比如宗教，教徒的力量不是来自指标，而是来自信仰，来自宗教文化。在真正的教徒中引入绩效管理，只能起反作用。
如果索尼当时面临的环境未变，内部的文化未变，而选择了绩效主义，那么我相信绩效主义会有很大的破坏力。
nmzhxj 发表于 2010-12-12 13:48 static/image/common/back.gif
天外伺朗对绩效管理的批评可以总结为以下两个方面：
一、绩效管理是索尼公司出现了短视的行为，高管人员为 ...
绩效管理造成的短视现象不光索尼会出现，很多公司在推行的过程中都可能会遇到这个问题，尤其在现在员工个人对公司企业文化匹配度并不是很高的现在，过于职业化带来的职业人士只讲究工作、业绩，与企业长期融合度不怎么高，这种情况下，我们又该怎么去审视并且改进我们的绩效管理方式，使它在进行利润分配的同时起到对公司文化的引导作用呢？
值得反思
sjszhao 发表于 2010-12-10 15:51 static/image/common/back.gif
应该是员工丧失了一种奋斗精神
怎么可以这样对绩效作简单的理解。不是绩效主义毁了索尼，而是伪绩效主义毁了索尼。是索尼没有用好绩效。
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