对于销售类管理人员，每个指标都直接对应奖金数额，即不存在着绩效总得分对应考核系数的概念，其实相当于一种奖金核算方式，只是不是既定的公式，二是根据指标的直接对应。
对于开发类人员，绩效考核分为两类，一类与开发项目直接挂钩，用于计算开发奖金；一类是员工的综合评价，与年终奖挂钩，也就是普通的对应考核系数，用基数乘以考核系数即为奖金额。
对于项目类员工，根据项目质量、地区、进度、成本等方面进行考核，核算考核系数，计算项目奖金，与每月薪资不挂钩。
公司有个导向：月工资对应个人能力，绩效考核对应奖金！
降低3%-10%这样会不会引起较大的不理解呢？
制度规定，绩效不合格，月度、季度都会配有培训和绩效反馈、谈话，绩效提升引导，那么经历了这样的努力，年底绩效依旧不合格，会有这样的后果，一方面淘汰不合适的员工，不要求他理解，是随后可能有一些后续的机制，调整人员配置。
绩效和评估决定升职后的起薪点:
这个需要前提条件：岗位薪酬及带宽；岗位素质要求；评定标准与方法；绩效结合个人背景，分析员工在这个职位的哪个等级上，然后定薪
回应楼主的评价：
开发人员：奖金基数可以取3个月工资；
销售人员：奖金基数其实就是提成金额，考核系数可以取一些过程指标的考核结果对应系数；
项目人员：奖金基数根据项目合同额提取一定比例而来。
现在很多计较工资是运用减法法则计算的，就是在一个满分情况下按扣的分值相应的按比例降低绩效工资，如果改成加法法则呢，按工作完成情况往上加分值再按相应比例提高绩效工资，我不知道这样是否可行！
在工资结构中设计一部分为绩效工资，根据岗位等级的差异绩效工资占总工资的比例由5%至50%，月度或季度的绩效结果与月发放工资中的绩效工资挂钩。年度总绩效结果与次年的薪酬调档调级挂钩。
学习学习
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绩效考核和薪酬挂钩！！确实是很重要的一块，做的好了有效激励员工，做不好了，导致员工离职，真的有点难做！！！ 不过只要结合公司的实际情况加上自己和部门主管量化出来的结果去设置的话还是有点效果的... 大致是设置指标和权重！可以用KPI ！ 我现在也在做我们公司的绩效考核指标，下午下班前得交呢！！现在就先说这么点，，改天有空了在好好探讨呀！！呵呵~~还有楼上的写的都不错~~学习了！！
和大家分享一下我们的绩效考核方案，以人事主管为例：
第一步：各部门根据企业的年度工作意见和本部门职责，确定部门全年工作目标，并完成目标分解，落实责任人。这样每位员工对自己每月的工作目标（重点工作＋日常工作＋领导临时布置的工作）就非常清楚。
第二步，企业每位员工实行周计划，在每周一，他会将每周要开展的工作以电子版的形式报直接领导审核，每周六对完成情况进行自评，然后由直接领导给予打分，这样他就得到每月绩效考核分值（如果是中层以上人员，还要实行月度考核）。
第三步，中层以下员工的工资结构主要为基本工资＋绩效工资＋奖金（基本工资和绩效工资是等额的），以上述人事主管为例，绩效工资的20％与企业业绩挂钩，绩效的80％与个人的周绩效挂钩。如人事主管的定岗薪酬为3000，他每月的实际工资＝1500（基本工资）＋1500（绩效工资）×20％＋1500×80％×周绩效百分比（取四周的平均值）。
说一下我的看法。
绩效结果与薪酬挂钩的前提条件最好是该绩效结果的客观性得到员工认同，这样，运用起来员工的反弹力度会小一点。
运用一：浮动绩效工资的计算。对于办公室员工，可以采用强制比例分配，例如5%优秀，30%良好，60%达标，5%待改善，根据强制比例发放奖金，但是待改善的比例可以灵活处理，不一定非要有人是待改善的。
运用二：员工发展。对于绩效优秀的员工，可以列入晋升候选名单，结合岗位能力测评，决定是否具备晋升资格；对于绩效良好/合格的员工，可以针对其能力优缺点增加岗位培训或是激励使其提升绩效；而待改善的员工，则需要考虑是否适时予以淘汰。
绩效结果如果评估的客观，被员工认可，则可以放心的运用与人力资源相关工作的各个方面；反之，运用的时候则要慎重，以免引起员工的不满。
运用三：