绩效工资占薪酬总额比例一般在10%-50%；
工资结构：
部门经理及总监：基本工资+月度绩效工资+年度绩效工资+年终奖金；
主管及职员：基本工资+绩效工资+年终奖金
月度考核以KPI形式设计指标，分为关键结果类指标和关键过程行为类指标，结果类指标打分可加可减，最高得分120分，关键过程行为类指标为扣分项，只扣分不加分，设置最高扣分上限。
部门经理及总监的年度考核实行类似360度得方式来考，用于发放年度绩效工资；
绩效工资=绩效工资基准额*绩效考核成绩；
年终奖金根据公司销售目标完成率和个人绩效年度考核成绩（用全年各月考核成绩的平均值）确定奖金系数
学习了不少，谢谢各位
我们是这样的（简述）
1 、根据每月绩效评分成绩参照对应的绩效工资计算绩效工资，与大家类似，即分数*系数*绩效工资
其中：每个岗位以及等级的绩效工资额度都不一样（由人资部门主刀，用人部门、财务部门、总经理共同审议通过）。
2、 连续3个月绩效不达标的，该员工则进入公司学院学习（公司内部管理学院），并纳入观察期（一直到年底）但是暂时不对职务和工资等级进行下调，
3、调薪（主要是等级）、调职务是根据年度绩效平均分而定，原则上是年度才予以调薪（有详细的调薪级别规定），每两年调整职务。
我们公司的绩效目前也是仅与薪酬挂钩，在年底的时候一次性进行奖励。这样就存在了一个问题，考核周期过长，年底事情又多，导致平均分配。
我个人觉得在管理层，绩效考核周期可以为季度的，而在一线生产工人，考核周期可以为半年度的。绩效与薪酬挂钩只是一个方面的体现，进一步应该与培训、轮岗、职务的升降挂钩。比如说，绩效分成了ABCDE五个等级，那么，得A的人就应该在下个考核周期薪酬升一个档，得E的人就应该降一个档。如果连续两次得A，就优秀考虑晋升，或者可以公费旅游并颁发荣誉称号。两次得E就应该考虑待岗培训转岗。
绩效与薪酬挂钩:
在月工资中设计绩效工资单元,月工资乘以绩效比例乘以绩效系数
绩效与年终奖挂钩:
管理类可将三个月基本工资设置为基数乘以个人年度绩效系数
销售类部门采取提成,根据签订的合同金额提成
项目类部门采取项目提成制,对每个项目设置固定的分值,根据工作量和难度系数,计算分值,得出项目提成,适当情况下,项目提成可以乘以个人的年度绩效系数
目前我们公司在绩效结果的运用上处理的比较温和:
主要是月工资,年终奖和工资调整上用的比较多,
晋升上会用一些,培训上用的比较少.
绩效工资的比例不大,所以员工目前对月度绩效的感受不深,
和业务部门的年终奖挂钩比较大,所以业务部门的员工情绪还是比较高的,但更多的关注的是结果,对自己行为的过程关注的比较少.每月绩效好的永远是那些人,不好的也永远是另外一部分人.通过绩效,提升员工业绩方面成效做的不是很好,
未来改革的方向是:希望能加大月工资的绩效比例,加强绩效沟通,使好的更好,不好的跟自己之前相比,有一定的进步
先设定绩效奖金也就是浮动工资.用绩效系数乘浮动工资,不同的职位设不同的固浮比.比如:
普通员工固浮比: 85:15
主管阶层固浮比: 80:20
高级主管固浮比: 75:25
必须杜绝的客观事件类别的指标项目单列 只减不加 （扣罚类，按照员工基本工资20%执行）
员工行为职责流程类事项 有加有减百分比（引导配合类）（基本工资*（0.6-1.6）
部门领导职责事项 EVA指标+数字量化 （奖励类，根据部门职责项目效益状况的0.1执行）
（按照当地最低工资标准的/0.8*1.2）的20%执行一档（公司试用期间人员）
（按照当地最低社保缴费基数/0.8*1.2）的20%执行一档（公司转正人员）
（按照公司项目完成状况执行一档）根据实际项目奖金基数*0.1*部门人员工作职责权重比列
每年的的年中和年终根据公司内外部实际状况调整一次。中间根据实际工作做季度性的和月度性的绩效面谈和反馈
绩效考核的结果的应用有以下几种方式：
1、可以直接和员工的薪酬挂钩，一般是拿出工资一定比例进行应用 企业也可以单独拿出来一部分钱进行应用
2、培训奖励，对绩效优秀的员工可以奖励他们参加培训，一般是挖出培训
3、和晋升联系到一起
4、年终奖金
5、岗位调整的依据