我是这样想的，楼主可以有选择性的参考下：
一、高层方面：
1、科学、正确的认识绩效管理的意义；
2、制定公司的战略方针及绩效目标；
3、与各部门经理对公司年度绩效目标进行分解，并签订目标责任状；
4、大力支持与全程监督。
人力资源部：
1、确定好公司组织架构，重新疏理岗位说明书、流程；
2、确定好公司采用何种考核方法、多久考核一次；
3、出台相关的考核制度，奖惩措施；
4、编制KPI指标库，计算公式、名词定义要统一口径；
5、对部门经理、员工进行有针对性的培训，比如为何要推行绩效管理，如何提取关键绩效指标、如何进行绩效面谈等等？
6、建立畅通的绩效考核申诉沟通渠道；
7、对考核数据进行监控，并根据需要对数据来源部门或数据提供部门进行汇总；
8、每季度对考核结果进行汇总，根据考核结果对目标值、评价标准进行合理调整；
9、营造绩效管理文化氛围，完善企业的管理基础。
三、职能部门：
1、重视绩效管理给部门带来的作用；
2、由部门经理、主管对本部门的绩效目标进行分解；
3、与被考核者就绩效目标达成一致，并辅导；
4、绩效反馈、面谈；
PS：不建议刚开展绩效就与工资挂钩，也不建议对所有员工进行绩效考核，可以先考核到部门的经理、主管，等成熟后，可以再考核到部门员工。
我觉得还是先从工作分析入手，建立属于自己公司的工作说明书（虽然这两项工作要时间非常长，但也没办法，若要推行绩效，这两个是必需的）；其次，绩效的指标不一定只能走这两个极端（0或100）。这是我个人见解，呵呵
按照你說的目前的情況，我個人認為要重新來過，否則不如不做。
我说说我的意见：
首先，把利益说清楚。怎么说清楚？那就是：工作标准的上限和下限是什么？你达到下限拿什么工资，超过上限拿什么工资。利益关系搞清楚，那么，大家就明白一点：我能得到什么，公司能得到什么。从而说明的是：公司与大家一起合作，不是为了扣钱，而是为了提升彼此需要的利益。
第二，在上面的基础上确定工作标准如何计算，也就是得分的问题了。这个叙述上所反映的来看，计算工作标准就是：达标就是满分，不达标就是0分，这样设计计算标准，肯定是不行的，否定了大家努力的过程。我个人坚持：业绩=过程+结果。那么很多人都明白一个道理：你否定了我的过程，那么结果我还去努力个求啊。白费劲！
第三，制订指标要合理。如何合理，大家都知道那五个原则，英文字母怎么写的我忘记了。这个原则不能放弃之下，同时要做到的是：目标要跳起来够得着，不要像哪个啥的火箭发射一样，发出去收不回来了，搞得大家垂头丧气的。士气低落了，你搞啥都不得民心。
另外看到上面很多各位专业HR的建议，你们的说法都是成立的，都是对的。佩服大家的专业性！可是，提醒大家一点：等到你搞完工作分析、岗位说明书、KPI量化或者非量化的东西按部就班地再来搞绩效考核，黄花菜都凉拌馊了！哈哈。
哈哈
首先你说你是刚进公司，至于时间多久我不知道，至少是刚进入这个企业吧，那么你得有至少一个月的时间，也就是说一个内拿出来都是草率。
另你是负责这个企业人力资源部门的绩效工作的，那么你文章中描述的有一些语言是“他们说”、“听说”，，这些仅仅作为参照，你必须亲临现场，而这个现场就是对一些事物进行必要的深度沟通获取民意。这个时候你才有发言权。
还有，你也说了，没有岗位说明书。其实绩效工作不要岗位说明书短暂时间也是一样可以做到绩效的。但首先该企业的人力资源部是否真正的懂得绩效管理的含义，是否真正的懂得人力资源管理的实际内涵。如果明白，那么，与该企业第一负责人的深度沟通才是必要的，欲速则不达，为绩效而绩效做出来的就不是绩效了，而是存在二个极端，不是人力资源部被这个企业员工生吞，就是企业员工和氛围将人资部淹没。
该企业我也看到你说的了，是生产型企业。这个时候你需要做一个对这个企业的诊断报告。
准备工作很多
给人资部的职员进行必要的分工，首先从内部进行梳理；
在企业高中低三个状态的人进行分类分形式分时间节点的进行必要的深度沟通，收集一手资料：
对这个企业的看法；
个人认为这个企业存在的问题；
你愿意在这样的企业继续下去吗？为什么？
对薪酬的看法？
这个企业的问题所在？举例。。
等等
再来说绩效。岗位说明书是一个插曲
薪酬没有规划，绩效是等于零的，只有绩效的彰显没有薪酬有效跟进个匹配这个绩效也是徒劳的。
薪酬可以：
基础薪酬
技能薪酬
绩效薪酬
这个时候财务必须给人资部开绿灯
。。。。
制度一旦执行，不能嘎然而止，如嘎然而止就是对前面的否定，就是对管理及对老板的否定。
只有在继续执行绩效管理过程中不断改进。
你目前要做的，从工作分析入手拟定岗位说明书（部门和岗的），说明书有了，部门和岗位的责权也出来了。再从岗位说明书中提取绩效指标。这个工作要部门领导参与的，只有他们对自己最为了解。
最后绩效管理体系改革前还要试行1-2个月，只有试行才会发现问题，不断改进和完善，做到真正的可达性。
生产型企业嘛，个人认为，工作分析、岗位说明、部门职责这些基础性的东西都会被别的部门认为或者认定：这是人力资源部的事情，你叫我配合，还得看我心情、看我有没有时间、看我有没有在忙。所以，你要是做这些工作的话，首先你得有较强的沟通和推动能力，否则，不是半途而废就是束之高阁。再者，随着工作的需要，岗位说明、部门职责、工作分析涉及到的内容，都是随着时间和企业的发展随时在发生着变化。什么意思呢？你搞成了这些东西，有可能成为其他部门的挡箭牌。这个就不必细说了。
回到主话题：拿什么来考核？个人认为：现场考核、考核现场！第一、现场中有作业指导书、有质量要求、有操作规范、有设备维护等等；第二、现场还有日报表、周报表、月报表、进度表、质量表、等等表格；两者汇集起来，这就是考核！
哈哈，我是接着我的话题说下去的哦。
我也刚到一新生产型企业，老板要上绩效，目前有个问题困扰着我，就是如果一个员工以同样的方式犯同样的错误，在一个考核周期如一个月内，我该如何来量化他的错误次数？
哎。。。
我说的重新来过是指要把工作分析、岗位说明的资料重新规范，这是人力资源管理的基础，很重要，这个弄好了再来看你的绩效考核方案。