{:5_252:}学习啊
我们也有类似的系数的，比如涉及二级行政部门考评的时候，我们对每个部门设置的系数是不一样的。
譬如说吧：如果开发部是5的话，那么后勤、保卫大概就是1左右。
当然系数的确定最后都是由领导根据该岗位的总体工资水平进行衡量得出来的。
我认为，楼主案例中反映的问题关键是，贵公司决策层对薪酬管理的一些基本原理似乎不太清楚。在薪酬结构设计和薪酬确定中，有三个基本问题。一是内部一致性问题，主要研究根据什么因素来确定职工的工资等级，包括岗位、技能等因素；二是外部竞争性问题，主要考虑薪酬水平的确定，三是职工的实际贡献与工资挂钩的问题，三者统筹，就是薪酬结构及其平衡。如何选择和平衡？应该考虑对员工的激励和引导，考虑与公司的工作流程相匹配，目标是公正、合法、有效率。用上述基本原理来考察公司原来的薪酬结构（案例不涉及外部竞争性问题），非但不能说是不好，仅从理论上来看，恰恰是很好，既考虑了岗位、技能等因素，还考虑了不同岗位的特点，合理设置动态工资的比例。如果公司认为实践中存在问题，应该明确问题是什么？为什么这样的结构不合适，什么地方不合适，然后再做调整，而不能笼统地认为太细。薪酬管理本身就是很复杂的系统，不是主观想简单就能够简单的。反观贵公司新的模式，仅仅考虑了岗位因素，绩效方面除了与公司效益挂钩外，根本没有考虑职工个人绩效贡献的问题，属于内部“大锅饭”，除非公司认为每个人的绩效是差不多的，动态绩效影响很小，或者目前没有办法准确考评个人绩效，但从楼主的叙述中看不出有这种情况，至少销售人员原来就是有业绩考核的。如此一对比，反而是原来的结构更合理、更有效、更符合薪酬管理原理。如果公司觉得原结构的固定部分（岗位、技能等工资）太死板，完全可以仅就这部分做改进。希望贵公司再仔细分析一下，不要一概否定或者一概肯定，也不要有“偷懒”的想法。 本帖最后由 金蠡 于 2011-5-13 13:58 编辑
学习啊{:5_252:}
有几个问题
1、你确定岗位价值的难度很大了，
2、想确定系数决定的是年薪还是年薪中的浮薪部分；如果是年薪中的浮动部分应该有一定的操作可能，如果是年薪趁早放弃，很难确定市场价值个岗位价值的对等系数的。
3、按照你的描述你们公司是产供销一体的，这样的公司受原料和市场的影响很大，全部采用系数值奖金的话，到最后很难平衡，采购说销售问题 销售说生产问题 生产说采购问题等等。
哪位清楚：为什么设标准系数为总经理系数1，这样做的理由是什么？
我也是在学习中 不知道怎么回答