HR拍案：被薪酬绩效制度“考走”的销售经理
被薪酬绩效制度“考走”的销售经理 A企业是一家网络公司，最近人力资源部正在为销售经理宋飞辞职一事烦恼不已。宋飞是去年这个时候晋升为销售经理的，在此之前，他是一位在公司工作两年，业务水平中等的销售代表。由于他为人谦逊，思维敏捷，善于分析，在其负责的区域形成了很有特色的“产品销售网络图”，深得总经理的器重。因此，去年此时，总经理力排众议，破格将宋飞提拔为销售经理。宋飞刚上任时，由于其本身的销售业绩并不突出，引起了许多人的非议。但他没有因此畏缩不前，他根据自己的想法和对市场的了解，重新制定了符合市场需求的策略，会同人力资源部门在工资和奖金制度上进行了修改，采用了更为灵活的激励模式，并逐步取得了上级和下属的认可。在一年内大幅度的提高了公司的销售业绩。年终的时候，宋飞和其销售团队都得到了公司的表扬，下属们都得到了价值不菲的红包，而宋飞本人却仅仅得到了一个不大不小的红包，心里很不是滋味。在业界来讲，做出如此成就，各方面的待遇均能达到本公司的两倍。随后，宋飞就以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“作为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”作为解释，最终不欢而散。一个月后，宋飞辞职跳槽到竞争对手的公司任销售经理。 本期问题：1、作为HR，你认为公司对宋飞的薪酬绩效考核标准是否合理？如不，应该怎么做？2、宋飞和总经理的沟通可以说是宋飞辞职的导火索，那么，有效沟通应该怎么做？ 进入活动页面，参与讨论！ 案例节选自中人网案例频道“HR拍案”活动。更多案例及经典解答【点击进入】 “HR拍案”意在为网友提供一个大众化的交流平台，让你我他一同参与讨论人力资源工作中的点点滴滴。我们本着“一方有难、八方支援” 的原则，把您在工作中遇到的难题推广开来，让更多的人一起交流探讨解决之道。同时，也期待您积极参与到我们的讨论之中，与众多人力资源工作者一起分享工作中的心得感受。让我们一起为中国人力资源事业的发展添砖加瓦。 从公司层面没有建立对部门经理的合理考核与激励。我们的员工都是很可爱的，往往轻信这么一句话（包括我们），“好好做，公司肯定不会亏待你的”。
没有合理的沟通机制及激励制度（我说的不是完善的），到最后肯定一拍两散 回复 1楼 琰 的帖子
案例中没有说明绩效考核的相关内容，只是说：调整了工资和奖金制度和采取了更为灵活的激励模式，没有详细的信息。
至于沟通上，总经理的这句话为什么是“导火索”也没有说明，没有详细的信息。
标题是：被薪酬绩效制度“考走”的销售经理，如何考走的，没有详细信息。
因此，案例给的信息不全，无法参与。
本帖最后由 常诚 于 2011-5-26 16:29 编辑
有的公司有完善的考核制度，但每年都要修改，每半年都要调整，让员工大跌眼界，心灰意冷。 可签订经营目标责任书，明确部门经营目标、考核办法、激励标准、分配方法等，把经理与员工的分配比例明确，这样就不会出现如此状况。 激励不到位。
提升部门销售业绩当然是职责，但问题是提升多少给多少奖励要明确。
学习了{:5_239:} 我们公司绩效考核的方式显示部门管理人员的绩效=个人指标考核*部门人员考核结果*系数，由此可见部门员工绩效好了，部门管理人员的绩效也相应提高，所以绝对不会出现案例中的情况。
重点是绩效标准要合理！ 手下的红包都大，经理的就要更大啦。管理层，又为自己的岗位付出了努力并取得了成效。
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