成也ＨＲ，败也ＨＲ，这句话真的很苦涩！
固然这吴小姐（别说做过生产性企业ＨＲ，甚或说连ＨＲ都没摸过，可能只是书上学点知识）是存问题，但问题的根还在那ＣＫ啊！
我也遇上过这样的事，那ＨＲＤ是香港人力钦点，没做过生产性企业ＨＲ。有些想法按理想化方向来走，整天抱怨员工素质低！
最后我陪他整了两年，想离开时，我只说了一句：如果中国大陆员工不听话，您早就挂了！
外资企业管理人员要本地化，而不是空降个脑残来！
有错就要改，但是不能员工说怎么改就怎么改。建议在重新调薪之前，制定相应的薪酬制度，明确岗位工资、职级工资，让涨工资有据可查
薪酬内部公平性，外部竞争性，调薪之前应该做好充分的调查，核心员工、业务骨干的涨幅高于普通员工，这部分人稳定了，其它人的影响就不会太大
对待员工的负面情绪一定要疏导为主，文中人力资源总监一直是采用“堵”的方法，这样负面情绪累积到一段时间后肯定会爆发。
薪资调整每次都是人力资源部一等重要的大事，何况文中薪资调整主要是应对最低工资调整这种法定义务，因此更应慎之又慎，我会先和各部门主管大量沟通并初步协商一致，然后共同去面对全体员工，因为不管你所设计的调薪方案多么周全，不满情绪必然存在，但是主管是每天和员工打交道，私人交情及工作中的权威性都不是HR能比拟的，因此更容易说服员工。
如果文中事项是裁员，相信该人力资源总监不会这么弱智和漫不经心，所以奉劝各位一定要将调薪放至与裁员同等重要的位置上来衡量。
好像楼上的各位没有注意到成本的问题，新员工增资200元才达到当地新调整的最低工资水平，也就是说这200元根本就是不可动摇的；在此基础上，要想让薪资再次调整后变得能让大部分员工接受，我看得向公司总部申请预算了！
普调200元并不现实，但现在闹到这个程度，还想以原调薪水平糊弄人肯定是没戏的，但利润有限，怎么增加，增多少，得看总部的决心。时间不等人，闹大了更麻烦！
其他大家说的很多也很好，我就不再凑热闹了！
薪酬是员工的直接利益，稍微的改动都能引起企业的动荡，因此不管是何种调薪沟通至关重要，人力资源部在实施调薪前就应该考虑到各个层面可能发生的影响，在方案实施前各管理层应该联合一致、统一口径，同时员工关怀在整个调薪过程中都应该是全程参与的，管理层应时刻关注员工的动态，稍有苗头就要及时掐灭。既然永继公司事情已经发生到这种程度，管理层首先要放低姿态，不能激发矛盾，告诉员工公司做出此决定的意图，表示该决定已经生效，而且老员工的薪资并非永久性的处于这个水平，只是公司目前要考虑到人工成本问题，并承诺后续对老员工会再有一定的调整，或者公司对“老带新”的员工出台相应的补贴政策，以形成一定的差距。
我们也经常会遇到这样的问题。
公司总部的人对这边的情况缺少了解吗 为甚会让这种处理问题的人做总监呢 是招聘的问题吗
人力总监的行为让我很诧异。
1.涨薪方案已确定。老员工可以从工龄、岗位级别等增加补贴。
2.新老员工统一。或根据工龄确定。
3.找各车间代表详谈，找出解决方案，达成共识。
4.当企业实施或制定新方案、新政策时，要征询职工代表及管理层得意见，达成多数统一后再实施。
好长的案例，但是高潮迭起。。。试着回答下：
1、既然总监都同意了新的薪资调整，那么如果再重新设定肯定不好。建议在绩效奖金方面着手，去平衡下。
2、调薪前人事部要做好功课，在计算好调薪总额与方法后，应与各部门领导沟通，毕竟很多领导也是从基层做起的，他们能更了解怎样调整会更合适。有时想当然的公平、合理，在现实操作却是另外一回事。
3、尽量安抚员工的情绪，毕竟在气头上，是谈不出什么结果。先做通部门主管的思想工作，再让部门主管去和车间代表们沟通。
4、HR人员在工作中不能闭门造车，而是要与公司实际相结合，其次HR部门要保持与各部门的沟通顺畅。
5、安抚老员工。对员工解释这样调薪的原因，然后走民主程序，制定相应的绩效奖金制度去鼓励老员工，或为老员工设定培训奖金（师傅带徒弟奖）。对HR总监在此次调薪中的错误作出处理。对依然煽风点火的员工从严处理。