首先要了解企业,企业是个什么样的企业;其次要了解老板,老板是个什么样的老板;根据你掌握的情况,改变能改变的,适应不能改变的.这就是人力资源
1. 同上期数据比较看是否有异常？是否存在逻辑错误？同期各部门所提交的数据关联性如何？要求各部门对异常数据给出合理的解释。
2. 这取决于公司采用的是什么样的考核办法，考核是否就是依照品质部的考评就可以了。HR可以在会后向品质部经理进行解释，说明打出80分的原因，HR或许不了解品质部的工作，但品质部也未必完全了解HR的工作。
3. 公司有完善的规章制度依制度办理就好，部门的意见可以作为参考，有充分的理由支持可以酌情考虑，作HR情、理、法三者都要考虑的。
4. 没有老板的支持再好的考核方案都是废纸，可以逐步培养新人或请一个同类的高手，给他们造成一些压力，没有什么岗位是不可替换的。
等楼主高见。
个人看法：
问题一：
1、加大报表复核、稽核审计力度，同时加大复核、稽核审计绩效考核力度；原来的领导说过，要让人记得牢固，就要此人有切身之痛。
2、所有报表尽量采取电子与纸制同步，如果可以通过邮件形式或者其他软件代替纸张的话会节约成本和时间，但必须报表人确认，也好划分责任，提高考核精准度。
问题二：
1、建立绩效考核结果投诉处理渠道，引导员工通过正常渠道反映处理问题；
2、如果是绩效考核办法本身的问题，需要对绩效考核指标进行进一步修改和完善，修改不同评价层级和组织的权重，真实反映员工绩效结果；
3、如果是员工对绩效考核制度不清楚或者不了解，加强员工绩效考核制度培训。
问题三：
1、照办的话就不需要人力资源部了。但是部门负责人的意见可以作为参考；
2、人力资源不是为一个部门服务的，而是为整体公司服务的，要考虑的不仅仅是某个部门的利益，还要平衡公司各部门各组织之间的关系。所以，要全盘考虑问题，所谓的顾全大局。
3、对于管理职能重叠，建议完善明确部门职能及岗位职责。
问题四：
1、要么绕道而行，对于此类员工睁一只眼闭一只眼，结果就是人力资源管理者头痛到底。
2、干到底，一直相互作用，直到对方妥协。
3、寻求平衡。（我倾向于第二点，但是很多时候采取的是第三点）
坐看高人作答。{:5_257:}
对于hr工作中经常遇见的这些尴尬问题，我觉得与公司将人力资源管理的定位有很大的关系。定位在服务性部门，公司给予的支持力度不够，往往人力资源部会沦为人事部，处理事务性工作，对于一些战略性的工作无能为力。
定位在战略性部门，人力资源部获得是公司高层的直接支持，可以支配的是全公司的资源，当然人员配备的也是专业性极强的人，毕竟有权利好办事嘛。这样人力资源部的工作会很好做。
可惜的是现在很多企业依然把人力资源定位在服务性部门，又可悲的是服务性的部门要承担战略部门的工作。
同意12楼
一、各职能部门提交的周报或月报，针对感到有问题的点进行详细询问，一是能找出漏洞，二是能督促各部门做报表时认真负责，否则他们将难以应答领导质询；
另外，做为公司高管，也应抽时间深入基层或业务一线了解情况，这样各部门不能瞒你也不敢瞒你。
二、如果已形成如此局面，只能等会后再详细沟通。确实是只有直属部门最了解本部门员工的表现，案例中人力资源部与品质部在绩效考核问题上责任不清。绩效考核中，人力资源部是组织、引导、服务部门，而不是陷于事务性工作，替品质部员工打分。
三、是啊，人是用人部门在用，定薪、调职、奖惩当然由用人部门负责。但也不是完全照办，人力资源部在这些过程中也起到关健作用。如定薪，是否按公司薪酬政策执行，调职的程序是否正确，是否符合公司规定等，有审核和建议权。
四、制定制度，制度面前，人人平等。但从另一方面，做为HR经理，要知道老板的喜好，对老板比较倚重的人，要从各方面下手，与此人搞好关系，再经常沟通，这样的人不卖制度的面子，但会卖关系好的人的面子。如果这一招不管用，将违纪情况交给老板，让老板来办吧，做好人也要让老板做啊。
针对上面的问题，本人的看法是：
1、针对报表类要疯狂的核查和平时的洞察，如同，文员做的考勤表，要疯狂的检查一番；
2、评分类的，这个定性的东西，完全可以交给用人部门去评，关键是定量HR部门要牢牢把握住就可以了；
3、管理重叠，这个得权责利的衡量清楚，简单的看法是，没有找到实在的证据，只能依照用人部门说了算；
4、核心技术人员这是，得看老板的意思，关键是老板想整成啥样就啥样。
回复 8楼 daijianghong 的帖子
小代童鞋，怎么老是见到你尼？在群里咋为何见不到尼？广大群友见不到你，是多么痛苦的事{:5_139:}
好好学习，天天向上
{:5_242:}