如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？
如何协调企业发展方向与确定集团化管控方式？有一家10000多人、下设16个分公司、200多个门店的家族式民企集团公司，在股份上，目前有创始人、董事长、总裁为首的三个大股东，股东都是一脉相连的亲兄弟，其中，董事长和总裁的股份属于创始人赠送的，但三人的股份份额不相上下；另外有N个小股东。在管控上，创始人已经逐步淡出了企业内部管理，但在企业内部的影响力最大，所有人都很尊敬他，中高层大部分人员都很听从其的话；董事长和总裁也有各自的影响力和势力，实际上管理着集团公司。集团公司在发展过程中，前后陆续请了很多的咨询顾问公司做内部管理，目前也具有可行性较强的战略分析和战略规划；在管理上较为完善，可是在集团化管控较弱；有着较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模。目前，在企业发展过程中，三大股东对企业未来发展规划出现严重分歧：1、董事长想继续做大规模，做到1000个专业门店；2、创始人想做成产业链;3、总裁想多元化发展。
问题：1、您作为顾问来协调企业未来的发展方向，会考虑到哪些因素，如何协调一致？2、如果让您来做这家企业的集团化管控，如何实现？
1、其实不管企业采取的是专业化还是多元化发展模式，就模式本身来说没有好于不好之分，更多的是适合还是不适合。专业化有专业化的利与弊，多元化也有多元化的好与坏（在此不详讲，理论书籍解释很多）。两者都有其成功的案例，INTETER,就是专业化很好的例子，它只专注的做电脑芯片，使其做成企业的标杆，国际标准，所有的电脑软件设计时都需要考虑与其兼容。多元化也有很好的例子，就我们国内的来说，复星国际，一点典型化多元化发展的集团公司，集团涉及的业务包括医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资领域。所以说案例中的公司采取什么发展模式更多的看公司自身的情况，首当其冲要考虑的因素就是企业的人才和资金实力。人力资源是公司发展的基础，公司是否有足够的人才能够支撑企业战略的发展。其次是资金实力，随着企业规模的不断扩大，势必会占用更多的流动资金，企业是否足以应对资金的需要。
在人才储备是否足够充足方面，如果专业化发展来说，可以采取内部培养和外部引进相结合的模式来加以解决，毕竟管理人才“复制”，要比培养复合型人才要容易些。如果多元化可能更多的是大量引进外部优秀人才。
在资金方面，如果在人才保障的前提下，资金足够可以通过收购、兼并或设立新公司的方式来发展，如果资金还不那么充裕，可以考虑投资控股或参股的方式来加以扩张。
2、目前企业集团的管控模式主要以子公司和事业部制管控为主，主要就是公司的发展战略和投资规划由集团公司控制，集团公司再通过财务指标指标来考核子公司和事业部的业绩。至于具体的运营管理又其自己决定（但受集团公司监督）。
个人意见，仅供参考！{:5_281:} 三位高管对企业未来的发展规划所产生的分歧主要表现在对企业长远发展的定位有所不同，但本人还是赞同创始人的想法“将企业做成产业链”，理由如下：
1、对于目前的集团公司来说，在管理方面已经较为完善，业务团队容易复制，在这样的基础上要将现有的200多家门店发展为1000家门店是比较容易的，但是，如果只是单方面扩张市场网络而缺乏核心产品支持和成本控制，很可能形成企业发展中的泡沫。
2、只有在企业原有的业务基础上围绕产品主线进行产业链发展，有效控制上、下游资源，从上游资源的控制中降低成本、从下游资源的控制中拓展市场，这样有利于企业的资源整合，从而有效降低经营成本，增强企业抗风险能力，在此基础上来对市场进行扩张才有保障。
3、虽然企业多元法发展能从多方面给企业创造利润，但由于多元化经营会在很大程度上分散管理层的精力，企业的各项资源也不利于整合，会出现东边盈利、西边亏损，其结果得不偿失。
因此，本人认为以产业化发展为核心才是企业长青的根本所在。 这个问题对我来说有点大了，我问了我的头头，他大概跟我讲了一下他的思路：
1、企业未来的发展，关乎到企业能否长久的生存问题。我们需要考虑专业、资金、人才、地域、政策等因素，三大股东的规划都有各自的优点所在，他们的目的其实是一致的，都是为了企业能够做大做强，只不过，每个人都觉得自己的想法是最优的，我们要让他们明确这一点，再分析现状，再预测未来，找出最佳的发展点。
2、作为已经发展到一定规模的企业，我们更倾向于让企业多元化的去发展。对于第一观点，我们认为，做到1000个专业门店也只是做一种产品，资金需要投入很大的量，如果产品得不到更新升级，容易被竞争对手打败；对于第二个观点，做产业链需要大量的资金和专业的人才，这些在短时间内是很难发展的，而且也和第一个观点存在重复，产品单一；第三个观点，多元化发展，可以采取与专业公司合作的形式，风险较小，也可以打开新的市场，产品趋于多元化，丰富化，不至于在一棵树上吊死。 很多企业，都是先做大做强，再做产业链，最后多元化发展。
主要看几个方面：是一资金链的问题；二是人才配置的问题。 这个不是应该通过股东大会决定吗，各种方案拿出来讨论，最后投票决定？ 回复 3楼 xiejigang 的帖子
点评的很到位 常诚的话题已经超越了人事的范畴，看来以后常诚打算往核心层或是管理咨询专业发展，加油啊 水平有限，还没法回答这个问题，向大家学习！ 一、企业未来的发展方向，其实就是企业的长期发展战略问题，需要考虑同行业竞争、技术开发、企业营销、企业人才等因素。根据案例中企业的情况，企业已具有16个分公司和200多家门店，并有较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模。个人比较同意董事长的意见，即在一定的周期内，做到1000家门店。当然，企业的发展方向需要结合企业的上述因素及实际情况，产业链和多元化也不是不可以考虑，但都要以核心业务为主线，或拓展上游及下游业务，或搞多元化，但关健一条要把握住，即用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务。
二、集团化管控，主要通过对战略、财务、人力资源与文化、制度与体系建设等方面实现。