1.做好内部评估，看自己的主要特长及优势在那一块（有必要的话采用SWOT分析法具体分析一下）
2.做好未来风险评估（三种思路都有优缺点）
3.做好人才与资金评估
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学习中，个人一点点浅见：
每个企业都有不可复制的成功经验，这不仅和企业行业、市场状况、国家政策、竞争对手、企业的实际资本等很多因素都有关系。具体是做到1000个专业门店，or产业链,or多元化发展,是需要具体情况具体分析。xiejigang 所说的以产业化发展为核心是企业长青的根本所在，个人认为在某些行业、某个市场环境中是可以成功，但并不能说是一个“企业长青的根本所在”。
集团化管控同样是这个道理，需要具体情况具体分析，必须匹配上企业行业、发展战略、商业模式等。“集团化管控较弱”这句话究竟是针对什么而言，不能让“集团管控”成为“头疼医头，脚痛医脚”的工具。
等待高手指导。
回复 3楼 xiejigang 的帖子
赞同，在优势的基础上控制上下游资源。
问题：
1、您作为顾问来协调企业未来的发展方向，会考虑到哪些因素，如何协调一致？
如果没有机制（战略决策机制），那么设计一种公平的表决方式，研究三种模式，通过决策，评分确定方向。同时引进外部专家团队，科学分析决策；
2、如果让您来做这家企业的集团化管控，如何实现？
管理授权，发挥各人的优势，
根据不同的方向，
1、战略的事情如果分歧大，还是请专业咨询公司介入吧，这个事太重大了，案例信息严重不足，不能导出任何结论，可以学习一下战略工具例如7S等等。
2、集团管控一般划分是战略管控、财务管控和操作管控。通常总部对子公司起到支持、服务、监督等作用。具体要根据不同的发展阶段，权变的应用。例如：
发展初期：分权，打江山。
发展中期：集权，练内功。
发展成熟：分权，细耕耘。
不知道企业具体经营状况、资金人员状况以及具体行业特点以及市场竞争情况，没办法对三位决策者的发展定位做出评价
学习学习
{:4_78:}来学习学习
貌似我现在的头脑还没有这么强大，此问题一时分析不了呢。
未来规划不知道是长期的还是中期的？
回复 1楼 常诚 的帖子
1、首先，我觉得做成多元化最不可取，因为这需要强大的资金支持与很强的集团化管控能力。该企业有着较为成功的团队复制模式，能迅速打开市场和对内的建模，可以专业化，在业内做成有着较高的影响力，有着较高的地位的龙头企业，然后再做成产业链的形式，抓好上下游资源，这样更有利于集团的发展。
2、这个问题难度大，解决不了，等待高手解答。