【已总结见50楼】生机不盎然的企业留不住人，咋搞？
“在路上”提供的案例：一家民营制造业经营了12年，现才只有200员工不到的规模。近一年现状：90%人数无工作动力，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令，指令结果好坏即在执行过程中明确，也不会有人向领导提出；做事效率越高，做的越多，挨批就越多；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；很多指令（特别行政指令）朝令夕改；无任何有效激励措施。产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生。这是现状不足处，但企业也有优势：如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，联想，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。为适应市场需求，企业也曾招用高层空降兵，最长时间生存8个月，最短时间3天，本年度6月份，因“行为管理学”效应，随着一空降高层人的被迫离职，所管辖的职能部门特别难招到的岗位人员也随即被迫离职，而被迫离职的岗位都是通过正常程序招聘进来的，几个必须岗位曾用3个月时间才招聘到位，现在，随着行为管理效应而解雇，所以，现在为了填补这些个岗位空缺又得重新招人，但难度很大，因为针对专业性太强，不好招聘，这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。（感谢线下群的“在路上”提供精彩案例！）
请大家根据以上情况分析该厂存在问题有哪些？假如你这个企业的人力资源主管，你将如何去改变现状？
已总结，见50楼。
（说明：第一次以会员的见解作为总结，可能总结中有些观点不认可或者有其他想法，但是，这也是论坛的一种尝试，目的是想吸引更多人参与进来，请大家理解！谢谢！）
本帖最后由 常诚 于 2011-9-2 12:25 编辑
个人的意见：这家公司从打开一些著名企业的大门，说明高层还是比较精干的，有敏锐的市场信息捕捉力和市场开拓能力。这是一个优势。另外，这家公司的发展也主要得益于其市场的需求。能生存下来，是第一步。同时也看到了管理的问题是很多的。领导都还是比较强势的，管理方式上还是以传统的泰罗式管理方式为长，专制主义比较浓厚，这些由于企业规模小，领导的精力、知识、经验等还能应付目前的管理。而这些也导致了管理陷入了一个怪圈：人治大于法治（文件是写在纸上，挂在墙上，放在抽屉里），员工的积极性和主动性没有充分发挥，人文建设方面显得不足了。
这些现象在企业是很常见，解决起来也是比较头疼的。做多做少都一样，多做多错多批，也就是说表扬少批评多，从而导致员工的积极性也没有，结果是都在混。
如何来解决这个问题：根源在于领导。领导团队首先要意识到这些看不见的问题。要充分重视沟通和宣贯。在和客户打成一片的同时也要注意和内部部门的沟通，信息的共享很重要。信息的不对称，会让员工感觉到自己是外人。为此不时地和公司里的一些关键岗位、技术能力、销售精英以及员工代表等进行接触，通过非正式组织的影响把公司的一些意图、发展战略、企业文化等传递出去，同时通过会议等正式渠道让员工有建议的机会，有好的意见什么的立即奖励。建议把公司高层送出去培训，尤其是团队建设、战略管理、沟通方面的培训。
二是要重视企业战略的规划和组织架构的调整。显然公司里没有成文的规划，而是脚踩西瓜皮走到那算那。这会让员工看不到公司的发展。这一步一定要提上日程。战略决定组织架构，同时结合目前的情况，要把一些管理问题摆上桌面来说了。可以成立战略、运营和HR三审计岗位，让第三只眼睛去改善那些工作效率及用人等问题。另外可以邀请外部专家组成“战略与技术委员会”，请专家们在关键问题上扮演李世民身边的那个魏征的角色。
三是进行岗位分析，做好人力资源规划，建立绩效评估和奖罚机制，不能让多干活干重活或是脏活的人吃亏。这里尤其要把制度的执行力和公平性纳入各级管理层的考核，建议执法违规的一票否决制，其实领导的导向作用是很重要的，他的一言一行，都会让员工对其产生某些猜测。所以营造一个相对公平、公正的环境是关键，对于制度要进行一次梳理了，适合的留下，不适合的废止，然后坚决地宣贯并监督执行，杀一警百。要注重分析人力状况，包括内部存量人力资本的激活，外部增量资本的开发。目前主要的侧重点是摸清家底，逐步去完善以招聘为中心，附以培训、职业生涯规划、绩效考核、继任计划和奖罚措施的人力资源管理体系，通过培训和会议等向员工发出一些信号，将要通过对员工的创造价值的评估来改变一些认识上的误区。
四是要救火，解决目前空降兵及关键员工的流失和岗位填补问题，能过离职座谈等了解离职原因，对可能留下的建议挽留，如果多化一点钱能留下或是提升他们，那就先化点钱留人或是提升他们。与此同时与相关的猎头进行接洽。不成熟的想法。欢迎大家拍砖。
这真的是一个棘手的问题了。好像跟我们单位有几分相识之处。
只是我们的工资比例比市场略高10%左右的，离职倒是没有。 七喜是可乐？？ 行为管理学效应谁能跟我说明下是怎么回事？？
昨天刚看到一本《执行力》的书，作者在前言里说一个成功的企业30%靠运气，30%靠策略，40%靠执行！这家企业能有众多的知名客户，可以说运气是很好的，但是缺少的也正是剩下的70%。
本帖最后由 宠着小猪 于 2011-8-6 13:45 编辑
这种现象在诸多企业均有存在。个人认为一个企业的企业文化，管理模式及中层以上管理干部的综合素质至关重要，它直接影响整个企业人员稳定，生产产量、产品质量、销售经营的运作。因此，重新整合现有资源，搭建合理的制度，塑造良好的企业文化氛围是最关键的，首先要有留人机制，让人才感到安全感。招人重要留人更为重要。其次是绩效考核的推动，促凌晨优胜劣汰的竞争趋势，也促进整个管理团队的生机，才能推动整个企业的管理向科学化发展。 可以说出了我的心声！！ 存在问题1：激励措施不当，没有一个合理的薪酬方案； 2：行政执行力度低，不是说一做一； 3：工资不透明化 工资发放不合理 4：能和大品牌合作证明高层是有战略眼光，尽管产品现在频频出质量问题，依然能获得知名品牌合作，企业还是有发展前景的。 改变现状措施一：从新做一份合理薪酬体系，和绩效考核，对于工资问题，对于行政决策该怎样就是怎样，凡是以身试法的，都要根据制度走；加强公司文化建设。对于招聘方面必须要有一个严谨方案，对于急招人员务必要落实到位，实施多种招聘手段。当然要改变现状都是要老总拍板 大力支持才能顺利逐步改变的。 （1）“做事效率越高，做的越多，挨批就越多；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生”说明该公司没有公正公平客观的评价机制和对应的惩罚机制，缺乏激励机制，领导评自己的感觉去判断。（2）90%人数无工作动力，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令“说明该公司员工缺乏主管能动性，当然这也和公司的激励政策和领导的管理风格有关领导过度强势。（3）没有一套稳定的管理机制，或者有管理机制但是没有很好的执行或者是没有用到实处。说明公司主要是人制，同时也说明了中层的管理能力不佳缺乏执行力。（4）”行为管理效应“说明该公司没有自己的核心文化核心价值观，员工没有形成和公司相关的稳定的价值观同时对公司抱有不信任感，个人意念容易受外部其它因素影响。当然内部的这种不公平胡乱的风气也是有一定责任的。
针对以上种种情况，我觉得公司应该建立与公司战略岗位与个人相结合的绩效考核体系。比较简单可行在中国企业用的也比较多的就是实行目标管理。把现在的状况细化分析和高层充分沟通，改变高层意念，让其适当的明主一些，多听取下面的意见。同时需要构建一套稳定的制度。中层是联系上下级之间的纽带，制度的执行或者变革的成功，中层的管理能力和执行了很重要，所以应该加强中层管理能力和执行力的培养。其次也应该加强企业文化建设，形成企业及员工的核心价值观。当然，所有的工作要以取得高层的支持为前提。
偶是新手，这是个人的一些浅见，经验缺乏，自己目前也处于苦恼期。期待高手的答案。
本帖最后由 daijianghong 于 2011-8-6 14:47 编辑
管理环节缺失，执行力不足，有令不行，令行不止。很多企业的典范 回复 4楼 宠着小猪 的帖子
说的跟我们公司很像，只是我们公司还不如呢