志同道合啊，我司现在的情况就是这样，除非全部量化，如果不量化，必定涉及人为因素，而那些人老怕得罪人，一打分，个个全满，这还考什么啊
经常遇到这样的问题。我认为原因主要是绩效指标主观性太强。比如我们公司分为4个等级，例如60分~79分是一级，之间有19分的差别。同样的一件工作，上级主管喜欢甲，就给甲评个79分，不喜欢乙，就给乙评个60分。然后绩效沟通的时候就道貌岸然的说“60分和79分是同一等级，是一样的。”{:5_138:}
另一个原因也可以当作主观性问题，就是各个级层领导看问题的角度不同，比如主管给专员评分的时候很少从集体利益考虑，考虑的都是被考核人给自己带来过多少麻烦？是不是因他而被上级经理挨过骂？嘉奖他是否能给自己带来直接利益的好处等等。比如总监给经理评，可能考虑的是经理是否紧贴自己的意愿处理问题，是否因为经理级手下的团队某些人没有办好事挨了总经理的骂？嘉奖他是否会使总经理觉得经理级很能干比自己行？等问题。只有公司总裁副总裁才会真正站在客观、集体利益的角度评判分值，因为他们几乎没有涉嫌公司的政治关系和利益危机。
考核人有太强的主观性不是件好事，利益面前亲兄弟都能打起来，何况八竿子打不着的上下级关系呢？
2010年初《财富人生－后危机时代高峰论坛》，正好看到马云的演讲，其中就讲到关于KPI绩效考核。
1、阿里巴巴集团，在绩效考核方面已不再用KPI进行关键指标考核了。
马云说到，公司高层在制定绩效指标时很痛苦，因为与职业经理人考虑角度不同，职业经理人是为了指标而指标，往往出色的经理人，通过全力以赴的工作，可以完成设定的目标，也就是KPI指标，但即使所有的经理人都完成了KPI指标，未必整个集团的经营就是好的。但这个时候，职业经理人，向老板提出他所应得的奖金时，老板真的又无法拒绝，而且KPI指标又是老板定的，所以老板反而更痛苦。因此从2010年开始，阿里巴巴不再设定KPI指标。
当我听到马云说到以上内容时，我很是吃惊，这个观点正好与我写的书《中国式绩效》中，KPI与BSC不是万能的，为了指标量化而进行的绩效考核体系的设立，与中国的国情是不相适应的。这类量化的指标，作为企业的健康体检指标，可以看出企业的运营是否健康，但影响这些指标的变化的内在因素，却是企业整体经营是否是可持续的发展，内在的生态环境是否是可再生循环的，企业文化是否是健康向上的。
这就与我国前几年的经济发展中，中央政府考核各级政府的指标之一GDP增长，正是一味的追求GDP，一系列的环境问题、可持续发展问题、产业结构问题等等问题都爆发了。十二五规则就提出，放缓经济增长，实现软着落。其实公司运营也是如此，要可持续发展，不能只追求经济。
1、作为HR负责人，先向老板承认这是绩效管理系统出了问题。
2、作为HR负责人，向管理层提交设计绩效管理体系的进度及需要的支持点。
我们公司也出现了同样地问题哦，各部门的考核分数都是90分以上，看了吓的我一身冷汗啊！
楼上的朋友都分析得很透彻了,我就不重复自己的看法.很经典话题讨论,谢谢分享
考核方式可能出了问题，评估的绩效和最后的绩效不相关，换言之考核内容的并不是真正关系到实际结果的；还有员工的绩效考核指标未与组织目标一致。
我觉得是1、评价标准有缺陷；2、考核指标未传承公司整个经营目标，也就是说公司的整体业绩未分解至部门，个人，应该是公司整体经营目标占有一定权重，那么，如果公司绩效不佳时，很难出现个人高业绩的情况。
可以从以下两点作：
1、分解公司年度经营目标，重新梳理公司业务流程、划分现职责范围；
2、重新设计评价体系、权重，有必要时可采取强制分布法
我认为绩效考核体系应该进一步完善：
1、在考核体系中应将公司整体业绩指标在个人考核指标中设置权重，也即个人的业绩是与公司的业绩挂钩的，公司业绩不理想的话，员工个人的业绩肯定要受影响。
2、考核有流于形式的可能，我所在的企业也遇到这种情况，每个员工的考核分都比较高，这就要从考核方法上下功夫，根据相关理论，考核分应符合正态分布，如果考核打人情分，就强制分布，比如最高分最低分都控制在10%，中间的占大部分，实行强制分布法，从制度上杜绝人人高分的现象。
考核指标没有和企业目标相结合