互相学习
看来需要进一步的学习啊，了解 差距
理论到行为的操作是个相当难的过程，我顶pangpi说的在理
就目前而言，能做到4层效果评估的企业只有500强能做到（联想等），做到三层的是大多是欧美等企业，我们公司台资(代加工厂）二层，
现在这个年代，谁人不知道柯氏四级评估，问题是，你做得起来么？柯氏四级评估只是一个概念，真正的操作过程依然是错综复杂的。
对于楼主的问题，简单吹吹，顺便蹭分~
1、看公司培训的推进力度，还有就是根据培训项目选定相应权力和地位的推进人。中高层人员的培训建议就是把培训上升到企业层次，上升到老板层次，而不是仅在组织者层次，因为一般组织落实人员都是培训专员，高点就是培训主管，而当面对的是中高层管理人员的时候，对于要严格控制他们的迟到早退、考核评估方面，你那么一个小虾米的作用就不大了。要高调做事：例如，把培训搞成学分制，有来上课就有学分，考试好也有学分之类，明确课堂纪律，没到的就统统挡在门口不让进，或者签到表不给签名。这堂课他们没有学分之类。等于给整个培训来个绩效考核。
2、对于评分，建议别纯粹的评优良中差。可以通过要参与者填写具体信息，如你觉得本次课程哪些内容很好，哪些不好，通过本次培训学到了什么，有什么启发，对工作上是否有帮助，本次培训如何改变你的工作，如何在工作上运用你这次培训所学到的东西之类。这样可以启发学员去思考，去进行学以致用。什么东西都没有写的，很显然就是没学到什么实在的东西了。有意识的引导他们，你啥都不写，要不就是你没学到东西，要不就是这次的课程搞得不好，如果学员自己没填写具体问答题，但又给培训组织者、讲师的评价分数很高，那就给他默认为学员的接受能力差。你说，这么一定，那个学员还会进行自贬呢。
3、评估：知识类的可以进笔试。技能和态度类的就不好笔试了，可以是访谈形式的主管评定，行为评估之类，不过这些要求在评估维度和标准上进行细致分析。或者搞分享会之类，引导学员去思考，学了什么，怎么学以致用等等。其实也就是换汤不换药罢了，结果还是一样，但是要找一个学员愿意接受的方式去进行。
4、培训不是培训组织者一个人的工作，默默的搞培训是起不到实际作用的。培训要与HR的有关系统有机地结合起来。
天涯禅师 发表于 2011-10-13 23:05 static/image/common/back.gif
看了楼主的帖子，这些评估的手段都停留在评估的表层，比如《参训学员考核表》，竟然仅仅是考勤的评估。《培 ...
非常感谢禅师参与讨论，我们在年初的时候，也曾尝试根据四层评估来设计我们的评估体系，结果发现设计了一堆表格后，实施的难度非常的大，在现在我们采取的办法还是之前较初级的办法，但是是把之前的办法做到实处，感谢取得了一些效果，关于把培训转化为效益的方式我们也正在探索之中，我们已经完成了培训积分制的方案，预计在2012年的时候开始实施，用积分来对培训进行数据化的分析，但是要是做较详细的效益转化，还是很困难。
炎羽凰 发表于 2011-12-13 14:53 static/image/common/back.gif
现在这个年代，谁人不知道柯氏四级评估，问题是，你做得起来么？柯氏四级评估只是一个概念，真正的操作过程 ...
学习了，这里的方法都比较实用，操作性也比较大，我们已经开始实施了，培训评估是一个很大的学问，特别是落实到操作层次来说，希望能够在这中间一步一步的推进吧。
培训评估最终是要为了培训服务的，可操作性对于我来说是首选了。
学习一下高手
有些培训，有些时候的培训，针对有些人的培训，其实有时候是不需要做评估的。